Зачем нужна юнит-экономика и как правильно подойти к ее разработке

Рано или поздно каждый бизнес встречается с необходимостью масштабирования для максимизации прибыли. В процессе масштабирования компания наращивает объемы производства, сеть сбыта и клиентскую базу. Но встает вопрос, какие инструменты помогают бизнесу принять решение о масштабировании?

Один из них — юнит-экономика.

В этом гайде мы подробно изучим такой инструмент: на примерах посмотрим, какие задачи решает юнит-экономика, а когда ее применение нецелесообразно; расскажем, на каких концепциях из теории финансов она основана и как быстро сделать расчет.

Источниками информации для нас стали российские и зарубежные научные публикации, а также серия интервью с продактами, работающими в крупных компаниях и стартапах на рынках России, Германии и Израиля.

Что такое юнит-экономика

Юнит-экономика — инструмент финансового анализа, который показывает, сколько компания зарабатывает с одной бизнес-единицы или юнита. Юнит — то, что генерирует прибыль организации и что вы можете потенциально масштабировать. Обычно за юнит берут: 1) пользователя или клиента — разница лишь в том, что первые могут просто пользоваться продуктом, а вторые платят за него, 2) единицу продукта, который компания продает.

Юнит — пользователь/клиент. Такой подход называют клиентским. Его обычно применяют там, где клиенты совершают повторные покупки.

Пример: вы разрабатываете сервис медитаций с платным доступом по подписке. Ваш юнит — клиент, поскольку он может постоянно продлевать подписку и платить. Вы будете считать, сколько денег зарабатываете с клиента.

Юнит — единица продукта. Такой подход называют транзакционным. Он применим тогда, когда повторных покупок либо вообще нет, либо они случаются редко.

Пример: сервис онлайн-образования. Ваш юнит — образовательный курс-профессия, который стоит дорого. Как правило, человек покупает такой один раз, но с большим чеком. Повторные покупки в данном случае встречаются редко.

Что будет юнитом для B2B-компании? Выбор юнита здесь может быть не так очевиден, как для B2C. В сущности юнитом в B2B также будет являться клиент или единица продукта. В качестве примера рассмотрим компанию Mindbox. Она разрабатывает программное обеспечение, которым они пользуются несколько лет, оплачивая его рекуррентными платежами. При такой модели бизнеса за юнит лучше брать клиента.

Мария Ефанова, финансовый директор Mindbox:

«Mindbox продает SaaS-решение для автоматизации маркетинга. Продукт единый, и мы рассматриваем как юниты категории клиентов, сгруппированные по размеру бизнеса. Очень крупные компании, например банки, отличаются от небольшого интернет-магазина по многим параметрам: стоимости привлечения, приносимому доходу и сроку пользования сервисом».

В случае офлайн-бизнеса юнитом, как и в B2C-компаниях, может быть продукт. Например, для производителя промышленных роботов KUKA юнит — проданное клиенту устройство. Если компания при продаже одного робота покрывает все расходы, связанные с производством и продажей товара, можно думать о масштабировании бизнеса.

#valerie

Немного из истории

Из серии проведенных интервью мы можем сделать вывод, что далеко не все продакт-менеджеры разбираются в терминологии юнит-экономики, формулах подсчета и области применения. Есть мнение, что юнит-экономика — новый, современный и от этого популярный инструмент. Однако исследователи и финансисты говорили и писали про него еще в XX веке.

Инструмент юнит-экономики базируется на понятии маржинальной прибыли, на основе которой проводят анализ «затраты-объем-прибыль» или Cost-Volume-Profit Analysis.

Маржинальная прибыль (еще можно встретить термин Contribution Margin) — разница между выручкой и переменными издержками, которая получается для одного юнита. По своей сути это и есть LTV или Lifetime Value, о котором мы поговорим ниже. Поговорим про издержки:

• Переменные издержки — издержки, которые увеличиваются при росте объема производства и продаж. Например, производство, закупка, упаковка и доставка. Допустим, что вы развиваете интернет-магазин по продаже книг — чем больше вы продаете книг, тем больше вы тратите на их закупку, упаковку и доставку.
• Постоянные издержки — издержки, которые либо вовсе не увеличиваются при росте объема производства и продаж, либо увеличиваются незначительно. Например, аренда офиса и оборудования. Неважно, сколько книг вы продаете, скорее всего, на аренду вы будете тратить одну и ту же сумму каждый месяц.

Допустим, вы продаете книгу за 1000 рублей, а на производство, закупку, упаковку и доставку тратите 600. Маржинальная прибыль в таком случае составит 400 рублей. Если она получается больше 0, значит, при продаже юнита образуется прибыль.

В маржинальной прибыли обычно учитываются только переменные издержки, но у бизнеса есть еще и постоянные. Чтобы получить чистую прибыль, компании нужно продать определенное количество продукта, покрыв все издержки. Одна из целей CVP-анализа — поиск точки безубыточности или того самого минимального объема продаж, при котором маржинальная прибыль от всех проданных юнитов покроет все постоянные издержки.

Вернемся к нашему примеру с книгами. Маржинальная прибыль = 400 рублей. Чтобы продавать продукт, мы арендуем полку на книжной ярмарке. Стоимость аренды — 10 тысяч рублей в месяц. Это наши постоянные издержки. Точка безубыточности для нас рассчитывается так: 10 000 / 400 = 25. Значит, нам нужно продать именно столько книг, чтобы покрыть все расходы. Если реализуем 26, в бизнесе образуется чистая прибыль, 24 — убыток.

Представим, что руководство ярмарки повысило арендную ставку на 20%. Что будет точкой безубыточности? 10000 *1,2 / 400 = 30. Значит, теперь нам надо продать 30 книг. Такие несложные математические размышления и кроются за CVP-анализом. Он позволяет отслеживать изменения прибыли и затрат с изменением объемов производства и продаж.

При расчете юнит-экономики мы будем использовать маржинальную прибыль (или же — LTV): будем вычитать из выручки переменные расходы. И также будем отвечать на вопрос, зарабатываем ли мы с юнита, и если да, то сколько. Поэтому, используя юнит-экономику, стоит помнить, что это один из инструментов финансового анализа, который применяется под конкретные задачи. При этом есть задачи, решить которые он не поможет.

Перед тем как показать на примерах, для каких задач она применяется юнит-экономика, а когда ее применение не оправдано, давайте разберемся в математической части.

Алгоритм расчета юнит-экономики

Для расчета вам нужно сравнить расходы на привлечение юнита и прибыль, которую он приносит. Важно помнить, что юнит-экономику нужно считать и анализировать отдельно:

• Для различных каналов привлечения — например, отдельно для привлечения через контекстную рекламу в Яндексе и отдельно для привлечение через блогеров;
• Разных когорт — например, вы считаете юнит-экономику ваших продаж отдельно для тех, кто купил в декабре, и отдельно для тех, кто купил в другие месяцы. Показатели прибыли могут сильно отличаться в данном случае;
• Разных платформ — например, отдельно для мобильного трафика и веб-трафика;
• Различных географических регионов — например, продажи автомобилей в России и Германии будут иметь различные доходную и расходную части ввиду специфики стран.

Формула расчета юнит-экономики сводится к сравнению двух показателей: LTV или сколько мы получили прибыли от юнита и CAC или сколько мы потратили на привлечение юнита.

Рассмотрим подходы к расчету показателя LTV.

LTV (lifetime value) демонстрирует, какую прибыль нам принесет юнит за все время. Важно помнить, что LTV — именно маржинальная прибыль, а не просто выручка или revenue. Для его расчета этого показателя мы должны «очистить» выручку от переменных затрат.

LTV — прогнозная метрика, для ее расчета необходимо использовать исторические данные, аналитику рынка и конкурентов. Есть несколько подходов, чтобы ее посчитать. Выше мы уже говорили, что юнит-экономика может рассчитываться как для юнита пользователя/клиента, так и для юнита в виде транзакции. Следовательно, LTV для этих двух ситуаций определяется по-разному.

Если юнит — пользователь/клиент, то LTV может считаться:

• Через прогноз удержания — Retention;
• Через показатель оттока — Churn rate.

Расчет LTV через Retention

В данном случае LTV = Profit per user x Lifetime.

ARPU — средний доход на пользователя за определенный период, COGS (еще можно встретить альтернативные термины Cost of Revenue и Cost of Sales) — затраты на производство продукта и продажу на пользователя, куда как правило и включают переменные издержки. Lifetime — время «жизни» пользователя в продукте.

Total revenue — общая выручка за выбранный период, Total new users — общее количество новых пользователей за этот же период.

Например: игра выпущена, и в нее играют пользователи в среднем на протяжении 60 дней. За период расчета в 30 дней к нам пришло 100 человек, и мы заработали $5000 выручки. Получается, в среднем каждый игрок приносит нам в месяц по $50 — это ARPU. Далее считаем Profit per user — для этого нужно из ARPU вычесть COGS. Допустим, COGS составил $3000. Тогда Profit per user = $50 — ($3000 / 100) = $20. Так как мы знаем, что средний Lifetime пользователя 60 дней, то LTV = $20 * 2 = $40.

Данный способ работает хорошо, если пользователи платят стабильно и без резких изменений. Еще он удобен, поскольку здесь мы точнее фокусируемся на том, сколько времени люди пользуются нашим приложением или Lifetime. Однако, когда приложение молодое, мы не знаем, сколько юзеры будут проводить в нем времени. Поэтому показатель удержания приходится прогнозировать.

Расчет LTV через Churn rate

В данном случае формула для расчета: LTV = Profit per user / Churn Rate.

Например, в сервис по подписке в N период пришло 100 пользователей, из которых на момент расчета ушло 40. Тогда Churn Rate = 40%, то есть 40% пользователей из рассматриваемой когорты уходят из продукта в течение заданного периода. Вы уже посчитали Profit per user и получили $40. Тогда LTV равен $40 / 40% = $100.

Давайте еще сделаем расчет LTV, если юнит — транзакция

Здесь формула LTV = Средний чек заказа * Маржинальность заказа. Пользователи либо не делают повторных покупок, либо делают их крайне мало, поэтому мы делаем расчет для одного заказа или транзакции.

Маржинальность заказа показывает, какой % маржинальной прибыли мы получаем в одной транзакции. Например, средний чек в продукте составляет $200, а COGS $80. Маржинальность в этом случае 60%, а LTV = $200 * 60% = $120. При необходимости эту формулу можно упростить и посчитать LTV просто как разницу между средним чеком и COGS.

Если вам все же важно учесть повторные покупки, просто умножьте полученное значение на коэффициент. Например, вы знаете, что повторную покупку в сервисе делает только 10% аудитории, тогда LTV = $120 * 1,1 = $132.

Мы изучили 3 разных подхода к расчету показателя LTV. В целом стоит понимать, что формулы и аналитика — часто договоренности внутри вашей команды. Использование конкретных подходов к расчетам зависит от того, как вы решили считать те или иные показатели с вашей командой и какой подход больше всего подходит для вашего продукта и бизнес-модели.

Теперь рассмотрим, как можно посчитать САС

CAC или Customer Acquisition Cost отражает, сколько денег мы тратим на привлечение одного юнита. Так же, как и с LTV, для расчета CAC есть несколько формул. Какая подходит для вашего продукта, можете определить только вы с командой. Первая формула:

Такая формула учитывает только затраты на маркетинг, сколько денег компания потратила в рамках активности. Рассмотрим расширенную формулу — в нее помимо расходов на канал трафика необходимо включить расходы на команду маркетинга и продаж, поддержку, софт и прочие затраты, которые сопровождают процесс привлечения юнитов. Такой подход учитывает большее количество статей затрат, а значит, является более справедливым при расчетах.

Стоит помнить, что CAC нужно считать для разных каналов привлечения и когорт пользователей. При этом за показателем важно смотреть в динамике, так как он может меняться как в большую, так и меньшую сторону из-за действий команды маркетинга или внешних факторов по типу сезонности.

Заключительный и самый важный шаг в расчетах юнит-экономики — вычислить отношение LTV к САС:

• LTV > CAC в 3 и более раз — юнит-экономика «сходится», канал привлечения можно масштабировать. Вы зарабатываете с одного юнита больше, чем тратите на его привлечение.
• LTV > CAC менее чем в 3 раза — юнит-экономика «сходится», однако она не так устойчива, чтобы принимать однозначное решение о масштабировании. Стоит инвестировать силы в поиск более устойчивой модели.
• LTV < CAC — юнит-экономика «не сходится». Вы зарабатываете с одного юнита меньше, чем тратите на его привлечение. Продукт или канал привлечения с такой юнит-экономикой масштабировать не стоит.

Как мы можем улучшать юнит-экономику? Очевидно — растить LTV и/или сокращать CAC.

Способы роста LTV

1. Увеличение среднего чека. Когда клиенты покупают больше продуктов за один раз и с большем чеком, их LTV увеличивается. Чтобы это сделать, часто им предлагают дополнительные товары или услуги. Следует помнить, что увеличение цен — самый быстрый способ поднять маржинальность и прибыль в бизнесе, но делать это нужно осторожно.
2. Повышение лояльности клиентов. Если покупатели понимают, что компания учитывает их пожелания и запросы, они могут стать постоянными клиентами. Повысить лояльность можно материальными или нематериальными способами.
3. Увеличение частоты покупок. Чем больше покупок делает клиент за определенный период, тем выше его LTV, а значит, и прибыль компании. Увеличить показатель можно с помощью рассылок со специальными предложениями, персональными скидками, геймификацией и другими приемами, которые мотивируют покупать.
4. Повышение ценности продукта. Чем лучше он решает задачи пользователя, тем как правило выше LTV. Это влияет как на конверсию в первую покупку при продаже, так и на количество повторных покупок, когда у клиент была возможность попробовать продукт на практике.

Способы сокращения САС

1. Растить лояльность и реферальность. За счет бо́льшей лояльности к вам будет приходить больше органического трафика, а значит, бесплатных клиентов. И следовательно, стоимость привлечения будет «размазываться» на бо́льшее количество пользователей — вы заплатили за одного клиента, но он привел вам еще двух. Теперь в знаменателе формулы CAC не 1 клиент, а 3.
2. Растить качество коммуникаций с пользователями. Чем более доходчиво и прозрачно вы доносите до клиентов ценность продукта при продаже, чем выше вероятность, что пользователь приобретет его. А значит, при прочих тратах на платное привлечение вы получите больше платящих пользователей и снизите САС.
3. Отказаться от неэффективных каналов привлечения в пользу результативных. Не стоит инвестировать бюджет в те каналы, которые приносят вам мало платящих пользователей с отрицательной экономикой. Перераспределив маркетинговый бюджет, часто можно повысить эффективность привлечения.

Резюмируем основной процесс расчета юнит-экономики

1. Определиться с юнитом. Допустим, что мы решили выбрать в качестве юнита пользователя;
2. Выбрать когорту или сегмент пользователей, для которых вы считаете юнит-экономику. Например, вы делаете расчеты для контекстной рекламы;
3. Посчитать выручку с пользователя — ARPU;
4. Посчитать COGS пользователя — обычно сюда включают все переменные затраты. Встречаются и другие подходы, но этот самый простой;
5. Посчитать LTV, например, через Churn rate = (ARPU — COGS) / Churn rate. Но вы можете выбрать и другой способ, о котором вы договоритесь в компании;
6. Рассчитать САС;
7. Найти отношение LTV и CAC;
8. Сделать вывод о сходимости юнит-экономики и масштабировании бизнеса;
9. Сформулировать гипотезы, как можно улучшить юнит-экономику.

В завершении этого блока стоит отметить, что зачастую джуниор-специалисты и начинающие предприниматели хоть и знакомы с термином юнит-экономики, не всегда знают, как подступиться к расчетам. Основные ошибки при расчете можно допустить, если:

• Считать юнит-экономику для компании в целом. Показатели юнит-экономики нужно определять отдельно для каждого канала привлечения клиентов. Нельзя взять всех людей, которых вы привлекаете, и рассчитать показатели на них. В таком случае получите средние значения и часто недостоверные данные. Один из каналов может быть убыточным, а другой — приносить прибыль. Если считать все вместе, можно не заметить, что деньги расходуются впустую.
• Не учитывать стоимость привлечения юнита и опираться только на LTV. Следует помнить, что CAC может «‎съесть» большую часть LTV. Если значение CAC приближается к LTV, значит, нужно продавать большее количество юнитов, чтобы покрывать постоянные издержки, а это не всегда возможно при заданном уровне производства и процессах продаж.
• Не учитывать расход на эквайринг. Этот сервис обычно оплачивают по процентной схеме: чем больше выручка, тем больше денег тратит компания на эквайринг. Может случиться так, что затраты на него будут значительны, тогда метрики юнит-экономики окажутся недостоверны. Сюда можно отнести налоги и прочие расходы, которые зависят от оборота. Например, когда с каждых 100 рублей выручки компания должна платить 6 рублей налогов — здесь это переменная издержка, которую нужно учитывать в юнит-экономике.

Чтобы чувствовать себя увереннее в расчетах и использовании инструмента юнит-экономики, стоит инвестировать время в изучение теории и в практику: рассчитайте самостоятельно юнит-экономику для различных сервисов и покажите ваши выкладки более опытному коллеге для оценки.

#chatbot

Для каких задач применяется юнит-экономика

Теперь, когда мы описали, как рассчитывается юнит-экономика, рассмотрим, для каких бизнес-задач можем ее применять. Ранее мы упоминали, что юнит-экономика — один из инструментов финансового анализа, а следовательно, закрывает только часть задач. Остановимся на них.

1. Масштабирование текущего продукта или канала привлечения. Юнит-экономика поможет определить, масштабируете вы прибыль или убыток.

Например, вы приобретаете на зарубежном онлайн-ресурсе книги и планируете их продавать через сайт, который сами собрали на Тильде. Для привлечения посетителей вы решили закупить трафик на 20 тысяч рублей. При этом вам удалось продать 20 книг по 500 рублей каждую. Стоимость привлечения на одну равна 20 000 / 20 = 1 000 рублей. Но вы продали книги так дешево, чтобы маржинальной прибыли недостаточно, чтобы покрыть CAC.

Проанализировав эти цифры, вы можете сделать вывод, что канал привлечения подобран неудачно: привлекать клиентов вам стоит вдвое дороже, чем стоимость и маржинальность книги. На такой бизнес-модели заработать не получится, нужно менять ее.

2. Прогнозирование устойчивости бизнес-модели перед запуском продукта. Юнит-экономика поможет понять, при планируемой бизнес-модели сколько вы можете потратить на привлечение пользователя и какую ожидаете прибыль с него. И в целом прикинуть, при каком объеме производства и продаж вы будете работать в ноль (вспоминаем CVP-анализ).

Например, вы давно хотите начать варить мыло с приятным ароматом. У вас накоплены деньги на закупку сырья, но нет достаточно средств, чтобы активно рекламировать свое дело. Вы полагаете, что будете использовать собственный блог для дистрибуции мыла: у вас есть 1000 подписчиков, преданные друзья, которые обязательно расскажут о вашем изделии своим знакомым. Вы посчитали, что при таком методе дистрибуции сможете продавать 30 кусков мыла в месяц. Вы поняли, что эти объемы позволят вам и окупать затраты на сырье, и в результате получать примерно 15% маржинальной прибыли. Для начала вас это устраивает, вы сможете уволиться с текущей работы и заместить зарплату доходом с нового дела.

3. Оценка продуктовых и маркетинговых изменений. Допустим, вы провели продуктовое изменение или поменяли что-то в маркетинговой стратегии. Вы хотите понять, стал ли ваш бизнес или продукт экономически лучше? Для ответа на вопрос недостаточно просто посмотреть на прирост продаж, стоит обратить внимание на отношение LTV/CAC. Если оно стало меньше, возможно, стоит пересмотреть изменение.

Например, вы развиваете онлайн-школу. На данный момент ваш основной канал привлечения — Яндекс Директ, но вы решили протестировать подходящий для этой же цели новый и популярный сегодня канал привлечения — бесплатные вебинары с экспертами. Допустим, текущее соотношение LTV/САС для канала Яндекс Директ — 2 к 1, что в целом неплохо. Вебинары — это дорого: нужно заплатить эксперту за проведение мероприятия и подготовку к нему, обеспечить техническую составляющую, привлечь аудиторию, причем максимально целевую, чтобы обеспечить более высокую конверсию в продажу. Вы провели несколько вебинаров и увидели, что к вам пришли новые продажи, и обрадовались. Но стоит посчитать, сколько денег вы потратили на привлечение этих клиентов. Вы посчитали и увидели, что стоимость привлечения клиента теперь больше, чем маржинальная прибыль с него. В результате нужно сделать вывод, что данный канал привлечения на сегодняшний день для вас убыточен, вы не будете пока его масштабировать и подумаете об оптимизации.

Для каких задач НЕ применяется юнит-экономика

Юнит-экономика менее важна или может быть неприменима напрямую в определенных контекстах. Назовем основные из них.

1. Творческие инициативы. В художественных начинаниях или творческих проектах основное внимание может уделяться самовыражению, инновациям или культурному влиянию, а не строгим экономическим показателям. Пример: дизайнерское агентство, где проекты максимально индивидуальные и гибкие.

2. Некоммерческие инициативы. Организации, ориентированные на благотворительные или социальные цели, могут отдавать приоритет показателям воздействия, а не юнит-экономике. Успех таких проектов часто измеряется больше социальной благой для людей, чем финансовой отдачей.

Пример: благотворительный приют для животных, где нет бюджета и волонтеры делают работу исключительно по личной инициативе.

3. Исследования и разработки. На ранних стадиях создания новой технологии или инновации, где основной целью является открытие и продвижение, первоочередной задачей может быть не юнит-экономика, а расширение границ знаний.

Пример: научная исследовательская лаборатория, где ставится цель придумать новый метод диагностики и выделяется финансирование, например в виде гранта.

Стоит помнить, что не всегда у компании должна быть цель, что юнит-экономика должна сходиться в моменте. Допустимо, что команда и продукт могут работать в минус какое-то время. Например, в следующих ситуациях:

• Период раннего роста компании. На начальных этапах стартапа упор может быть сделан на быстрое привлечение пользователей и проникновение на рынок. Первоначально предприятия могут понести убытки, ожидая экономии за счет масштаба и улучшения юнит-экономики по мере своего роста.
• Большие стратегические инвестиции. Когда компания, планируя существенно развиваться, вкладывает средства в новые рынки, продукты или технологии, краткосрочные потери могут быть приемлемыми для обеспечения более сильной позиции в долгосрочной перспективе.
• Конкуренция на малых рынках. В высококонкурентных сферах бизнеса предприятия могут отдавать предпочтение завоеванию доли рынка, а не немедленной прибыльности. Этот подход направлен на установление доминирования и создание барьеров для входа конкурентов.

Юнит-экономика также может быть не применима на рынках, где сложились особые условия конкуренции, например, в рамках олигополий или монополий, когда клиент может приобрести продукт либо у нескольких производителей, либо вообще только у одного. В этих и прочих случаях на принятие решений клиентов оказывают более весомое влияние такие факторы, как законы, власть, эксклюзивные права, инфраструктура и прочие обстоятельства, которые принято называть «нечестными» преимуществами. Инструмент юнит-экономики хорошо себя показывает в рыночных условиях, где у пользователя есть возможность выбирать, а на конкуренцию между компаниями не влияют дополнительные причины, помимо маркетинга и качества продукта.

Хотя описанные сценарии и могут оправдать временное смещение фокуса, для бизнеса крайне важно иметь четко определенный план для достижения устойчивой прибыльности и положительной юнит-экономики в долгосрочной перспективе.

Итог

В этом гайде мы подробно рассмотрели инструмент юнит-экономики. При относительной простоте в расчетах и понимании она является крайне полезным инструментом финансового анализа и поэтому должна быть в арсенале каждого предпринимателя и продакт-менеджера.

Однако не стоит забывать, что в финансовом анализе есть и другие методы, которые закрывают задачи бизнеса, например, работа с P&L, Balance Sheet, Cash Flow и другими видами отчетности. Чем шире ваш инструментарий, тем более качественные решения вы можете принимать для роста денежных показателей компании. О других таких инструментах вы можете дополнительно почитать в большом гайде о финансах.

Всем cash!

#subscribe