Когда вы слышите «экосистема», в голове, вероятно, возникают имена таких титанов, как Apple, Яндекс, Google, CберБанк. Этот термин, ранее являвшийся лакмусом инноваций, теперь использует уже и самый ленивый, очень часто без понимания смысла. Вы, возможно, сталкивались с такими заявлениями: «Мы строим экосистему вокруг нашего нового продукта...» или «Наша экосистема приложений удовлетворяет все потребности пользователей...». Но насколько эти утверждения соответствуют действительности? В статье мы разложим все по полочкам:
- Что представляет собой бизнес-экосистема?
- Различные типы экосистем, существующие в бизнесе.
- Что должно занимать центральное место в экосистеме?
- Как использовать фреймворк для создания экосистемы? (Такой есть? Да!)
- Кейсы компаний, развивающих экосистемы. Подробно рассмотрим реальные ситуации, чтобы вы могли отличить настоящую экосистему от маркетингового шума.
Перед тем как погрузиться в разбор понятия бизнес-экосистемы, рассмотрим один из успешных кейсов внедрения экосистемного подхода в бизнесе за пределами IT-индустрии, о котором не так широко известно, — это компания Nespresso.
Nespresso представляет собой уникальный пример бизнес-экосистемы, где каждый элемент — от кофемашин до капсул и аксессуаров — специально разработан для создания интегрированного пользовательского опыта, а конечный пользователь находится в центре принятия решений. Как операционное подразделение группы Nestlé, основанное в 1986 году и базирующееся в Лозанне (Швейцария), Nespresso превратилась в значимого игрока на мировом кофейном рынке, обслуживая клиентов по всему миру через более чем 700 мест продаж?
Структура экосистемы Nespresso
- Кофе-капсулы. Они являются ключевым элементом экосистемы Nespresso, представляя собой одноразовые контейнеры с молотым кофе, которые предназначены для использования в кофемашинах бренда. Также компания расширяет свое предложение за счет сотрудничества с другими кофейными брендами, такими как Lavazza, Illy и Segafredo, которые предлагают свои версии капсул, совместимых с кофемашинами Nespresso. После истечения патента Nespresso рынок капсул стал открыт для других производителей, что позволило потребителям выбирать из множества доступных вариантов.
- Кофемашины. Хотя Nespresso производит собственные машины, она также сотрудничает с производителями оригинального оборудования (OEM), такими как Krups, DeLonghi, KitchenAid и Jura, которые выпускают кофемашины, совместимые с капсулами Nespresso.
- Аксессуары. Дополнительно компания предлагает различные аксессуары, такие как вспениватели молока, чашки, шоколад и конфеты, чтобы обогатить опыт потребления кофе.
Nespresso установила стандарт для других игроков в виде «капсулы» и является «оркестратором» экосистемы (рассмотрим дальше), что позволяет сохранять высокое качество и консистенцию кофе во всей экосистеме, не вступая при этом в формальные договоренности. Эта модель поддерживает гибкость и адаптивность, формируя замкнутый цикл потребления, где каждый участник способствует созданию общей ценности. В то же время определенные игроки предпочитают оставаться вне, сохраняя традиционные подходы к цепочкам поставок.
Если вы все еще сомневаетесь, читать эту статью или нет, — предлагаю потренироваться на примерах. Ознакомившись с ними, вы сможете обоснованно ответить на вопрос, являются ли компании, представленные в кейсах, экосистемами или нет.
Экосистема или нет?
Подумайте и дайте ответ до чтения статьи.
Пример 1. Интернет-магазин «МаркетМир»
«МаркетМир» — интернет-магазин, предлагающий широкий ассортимент товаров: от электроники до одежды. Компания сотрудничает с тысячами производителей и брендов, предоставляя им платформу для продажи их товаров. «МаркетМир» также использует программу лояльности и персонализированные предложения на основе истории покупок и предпочтений потребителей.
Пример 2. Страховая компания «Гамма»
«Гамма» — компания, предлагающая страхование жизни, здоровья и автомобилей. Она предоставляет свои услуги через собственный веб-сайт и агентов, но не взаимодействует с другими сервисами или компаниями для предложения дополнительных продуктов или услуг.
Пример 3. Каршеринг «Дельта»
«Дельта» — компания, предлагающая услуги каршеринга. Она разработала мобильное приложение, через которое пользователи могут арендовать автомобили на короткий срок. «Дельта» также сотрудничает с местными парковками, кафе и торговыми центрами, давая своим клиентам скидки и доступ к специальным предложениям от этих партнеров.
Пример 4. Компания «ЭлектроникаPro»
Компания «ЭлектроникаPro» специализируется на производстве высококачественных наушников. Недавно она расширила свою продуктовую линейку, добавив портативные колонки и MP3-плееры. Продукты разработаны отдельно и используются независимо друг от друга.
Пример 5. Компания SmartTech
SmartTech — известный производитель смартфонов, который также предлагает умные часы, планшеты, ноутбуки и домашнюю технику. Все устройства могут быть синхронизированы и управляются через единое приложение SmartTech Home, что позволяет пользователям создавать автоматизированные сценарии и управлять приборами дистанционно.
#valerie
Что же такое бизнес-экосистема?
Бизнес-экосистема — структура сотрудничества между взаимозависимыми компаниями, которые вместе создают интегрированное ценностное предложение, в которой конечные пользователи принимают решения. Экосистема включает в себя не только компании, непосредственно создающие продукт или услугу, но и поставщиков, дистрибьюторов, потребителей и даже конкурентов, которые вместе формируют одно целое.
Ключевым поворотным моментом в эволюции экосистем стал период 2010-х годов, когда ведущие позиции по рыночной капитализации (стоимости компаний) были захвачены IT-гигантами, отодвинув на второй план традиционные нефтегазовые и FMCG-компании. В 2016 году список пяти самых крупных фирм мира перестал включать в себя традиционные энергетические компании и банки, такие как Exxon и GE, а также крупнейшие промышленные конгломераты вроде PetroChina и ICBC. Вместо них на передний план вышли технологические гиганты в лице Facebook, Google и Amazon.
Это явление стало отчетливым сигналом о том, что компании, способные эффективно развивать свои экосистемы, получили значительное конкурентное преимущество, позволившее им занять доминирующие позиции на рынке.
Участники экосистемы
Ключевыми участниками экосистемы являются компании, которые предоставляют различные продукты и услуги, формируя таким образом уникальное ценностное предложение. Однако также в экосистему могут входить третьи стороны, над которыми у вас ограниченный контроль. Например, независимые разработчики программного обеспечения или стартапы.
Роль конечного пользователя
В экосистеме конечный пользователь играет ключевую роль, так как именно он принимает решения, которые напрямую влияют на динамику и развитие экосистемы. От пользовательских предпочтений и выбора зависит, какие продукты или услуги будут популярны и какие партнерства внутри экосистемы окажутся наиболее ценными.
В чем отличие экосистемы от обычного линейного бизнеса?
Экосистема в бизнесе — это как торговый центр, где различные магазины предлагают множество товаров и услуг, которые взаимодополняют друг друга, создавая единое многофункциональное пространство для покупателей. То есть один магазин специализируется на продаже книг, другой предлагает одежду, третий — уютное кафе для отдыха после покупок, и все они создают совместный опыт для посетителей. Магазины могут принадлежать как разным компаниям, так и одной организации, предлагая многообразие продуктов и услуг, которые усиливают друг друга и улучшают опыт покупателей.
Обычный линейный бизнес — это как специализированный магазин, который фокусируется на продаже одного вида товара, например только книг. Здесь клиенты приходят за конкретным ассортиментом и не получают дополнительных услуг или продуктов, которые могли бы сделать визит более удобным или многофункциональным.
Таким образом, ключевое отличие экосистемы от линейного бизнеса в том, что первая создает сеть взаимосвязанных продуктов и услуг, которые предлагают полноценный и удобный опыт в рамках единой среды, а второй ограничивается одной специализацией.
Виды экосистем
Экосистемы бывают нескольких видов: мультипродуктовые и многоакторные, а также закрытые и открытые.
Мультипродуктовые и многакторные экосистемы
Мультипродуктовая экосистема объединяет собственные товары и услуги компании, предоставляя комплексное предложение под потребности клиента. Организация реализует широкий спектр взаимосвязанных товаров и сервисов, создавая удобство и добавленную ценность. Например, экосистема Apple включает в себя iPhone, MacBook, iCloud, Apple Music и другие продукты и услуги, которые работают совместно, обеспечивая бесшовный пользовательский опыт. В мультипродуктовой экосистеме ключевым показателем эффективности является синергия между продуктами.
Что такое синергия?
Синергия — усиливающийся эффект от двух или более факторов, когда их совместное воздействие значительно превышает эффект от их индивидуальных действий, взятых по отдельности.
Например, крупная социальная сеть приобретает сервис для обмена фотографиями, чтобы расширить свою пользовательскую базу и усилить свои рекламные возможности, используя передовые алгоритмы для таргетирования и персонализации контента.
Многоакторные экосистемы фокусируются на сотрудничестве между различными компаниями и/или людьми для создания и предоставления продукта или услуги. В этом случае ключевым является взаимодействие между участниками, которые могут представлять собой разные компании, стартапы, разработчиков и так далее, действующими вместе для достижения общей цели. Apple можно привести как пример и в многоакторной экосистеме. Здесь в контексте AppStore она сотрудничает с разработчиками приложений и ритейлерами, создавая сеть участников.
Так, подождите. А в чем тогда отличие многакторной системы от платформенной бизнес-модели?
Платформенную бизнес-модель мы разбирали вот в этой статье.
Бизнес-экосистема отличается от платформенной бизнес-модели своей широтой и глубиной взаимодействий. Экосистема представляет собой сложную сеть из множества компаний, включая поставщиков, потребителей, партнеров и даже конкурентов, которые совместно создают ценность на рынке. Это более комплексный и динамичный подход, который может включать в себя несколько платформ и не ограничивается одной технологической или операционной базой.
Платформенная бизнес-модель, в свою очередь, сосредоточена на создании и поддержании площадки, которая связывает две или более сторон (например, продавцов и покупателей) для совершения транзакций. Эта модель ориентирована на облегчение обмена товарами, услугами или информацией между пользователями платформы. Обычно с них взимается плата за использование платформы или за дополнительные услуги.
Таким образом, бизнес-экосистема может содержать в себе одну или несколько платформенных бизнес-моделей, но сама по себе является более масштабной и охватывает более широкий круг взаимодействий, выходящих за рамки одной платформы. Экосистема стремится к созданию ценности через синергию множества сторон, в то время как платформенная бизнес-модель сфокусирована на оптимизации конкретных видов взаимодействий внутри установленной платформы.
Открытые и закрытые экосистемы
Открытые экосистемы характеризуются высокой степенью взаимодействия и доступности. В таких структурах оркестраторы стремятся привлечь как можно больше участников, включая сторонние компании и разработчиков, предоставляя им доступ к своим API, SDK или платформам для создания и интеграции собственных продуктов и услуг. Примером открытой экосистемы может служить Android от Google, где разработчики могут свободно создавать и распространять приложения через Google Play Store, используя предоставленные Google инструменты и ресурсы.
Закрытые экосистемы, напротив, контролируются и управляются централизованно. Доступ к ним ограничен, и взаимодействие с ними возможно только на условиях, определенных оркестратором экосистемы. Закрытые структуры создаются с целью сохранения контроля над пользовательским опытом, качеством продуктов и услуг, а также защиты интеллектуальной собственности и коммерческих интересов. Примером закрытой экосистемы может служить Amazon. Она включает в себя ритейл, платформу для продавцов, облачные сервисы (AWS), потребительскую электронику (например, Kindle и Echo), а также сервисы потокового видео и музыки. Amazon строго контролирует доступ к своей платформе и данным.
Три сложных вопроса, на которые нужно ответить компании перед созданием экосистемной бизнес-модели
- Зачем? Какую ценность экосистема будет создавать для компании?
- Что? Какой опыт, услуги, функциональность или преимущества она будет предлагать своим клиентам? Насколько широким будет общее предложение и как оно может быть предоставлено или интегрировано с помощью цифровых технологий?
- Как? Какова роль компании в экосистеме, и кто будет партнерами? Как компания будет выстраивать отношения с экосистемой? Какая организация необходима для работы в экосистеме?
Чтобы ответить на эти вопросы, пройдемся по фреймворку для создания экосистем.
Шаг 1 и шаг 2. Анализ контекста
Оценка «снаружи внутрь» и «изнутри наружу» по своей сути представляет собой анализ контекста, где исходя из внешних возможностей и внутренних сильных сторон компания определяет свою стратегию.
Мы подробно рассматривали анализ контекста в статье «Как разработать стратегию продукта: 5 основных шагов». Там же вы сможете скачать шаблон для анализа.
«Снаружи внутрь» компания анализирует рыночные тенденции, конкурентов, потребности клиентов, чтобы определить, какие продукты или услуги она должна предложить. «Изнутри наружу» компания смотрит на свои уникальные ресурсы и компетенции, чтобы понять, как она может создать ценность в экосистеме.
Выделяют 4 стратегии «снаружи внутрь».
- Стратегия Тabula Rasa («С чистого листа») подразумевает создание совершенно новой экосистемы, в которой компания становится первопроходцем в своем сегменте, подобно тому, как Apple запустила App Store.
- Стратегия Head-On («Прямое столкновение») предполагает, что компания входит в прямую конкуренцию с уже существующими игроками на рынке, как сделала Android, выступая против iOS.
- Стратегия Unbundling («Разукрупнение») фокусируется на выделении специфической ниши, которая ранее была частью более крупного рынка, разбивая исходные большие предложения на более мелкие и специализированные.
- Стратегия Enveloping («Охват») предполагает, что компания стремится усилить свое влияние, предлагая более широкий спектр продуктов и услуг для привлечения и удержания клиентов, как это делают WeChat и Alibaba. Их стратегия привела к созданию суперприложений для пользователей.
В контексте «изнутри наружу» компании могут оценивать свои основные компетенции и ресурсы для определения стратегических направлений развития. Ключевые внутренние ресурсы, или «якоря», такие как технологии, ноу-хау или инфраструктура, могут служить фундаментом для расширения предложения и создания новых услуг. Ключевыми вопросами тут будут:
- Чем обладает компания, что является уникальным и ценным?
- Что может быть полезно объединить с другими функциями и другими игроками для повышения ценности?
- Какие существующие активы или услуги могут стать основой для новых бизнес-моделей?
- Как компания может дифференцировать себя, используя свои «якоря», чтобы создать уникальные предложения для клиентов?
- Какие стратегические партнерства или сотрудничество могут усилить текущие возможности компании и привести к совместному созданию ценности?
Например, «Тинькофф» переиспользует свои IT-решения и клиентскую базу для предложения большого количества финансовых услуг, что позволяет ему выступать в роли финтех-экосистемы. Другой пример — МТС, телекоммуникационный оператор, который расширил свои услуги за пределы традиционной связи, предлагая медиа-сервисы, облачные решения и рекламные площадки.
В результате данного анализа компания должна определить, где она будет конкурировать (на каких рынках/сегментах)? Какого масштаба предполагается экосистема и в чем будет ее уникальность? Какой должна быть структура — широкой с множеством предложений или сфокусированной на узкой нише? Кроме того, в результате 1-го и 2-го шагов определяется вид экосистемы — компания планирует сосредоточиться на расширении и интеграции собственных продуктов и услуг (мультипродуктовая система) или в результате анализа стало понятно, что ей необходимы партнерства и требуется создание многоакторной системы.
#chatbot
Шаг 3. Компания участвует в одной или нескольких экосистемах?
При разработке стратегии экосистемы необходимо сделать стратегический выбор: участвует компания в одной или нескольких экосистемах?
Во время анализа контекста вы можете увидеть, что компании необходимо участвовать в новых рынках и сегментах, которые ранее не рассматривались. В этих новых областях может оказаться, что участие только в одной экосистеме не будет наилучшим решением. Возможно, окажется предпочтительнее рассмотреть участие в нескольких экосистемах одновременно или поиск стратегических партнерств, чтобы укрепить свое положение на рынке.
Шаг 4.1. Роль компании в экосистеме
В рамках данного шага компании предстоит выбор между созданием собственной экосистемы и участием в экосистемах других как партнер или дополнитель. Этот выбор зависит от способов предложения ценности: самостоятельно, через вертикальную интеграцию или в рамках многофакторной экосистемы. Меньшие компании могут специализироваться на определенной роли в этих структурах.
Для успешного «оркестрирования» (т. е. создания собственной экосистемы) важны уникальные активы компании и ее привлекательность для партнеров. В качестве альтернативы организация может выбрать роль ключевого партнера в существующей экосистеме, что позволяет развивать свои предложения в рамках более широкого рынка.
Alibaba Group выступает в роли оркестратора в своей экосистеме, объединяя разнообразные бизнесы и платформы. В качестве партнера в структуре Alibaba может выступать бренд, например Xiaomi, который использует торговые площадки Alibaba для расширения своей аудитории. Компания-дополнитель в экосистеме может быть логистической (например, ZTO Express), предоставляющей услуги доставки для товаров, купленных через платформы Alibaba. Эти партнеры и дополнители играют важную роль в создании эффективной и устойчивой экосистемы Alibaba.
Компания может выступать в разных ролях в разных экосистемах. Рассмотрим пример Samsung.
Шаг 4.2. Разработка ценностного предложения
Целью этого этапа является разработка ценностных предложений для всех участников экосистемы, включая конечных потребителей и партнеров. Необходимо четко определить, какие уникальные преимущества и сервисы может предложить компания, чтобы удовлетворить потребности своей аудитории. Важно подумать о том, что сделает предложение привлекательным, уникальным и как это поможет укрепить связи с партнерами и улучшить опыт для клиентов.
Ключевым моментом здесь является двойное ценностное предложение, которое должно быть актуально как для конечных пользователей, так и для партнеров в экосистеме. Необходимо учитывать как финансовые, так и нефинансовые аспекты: от скидок и специальных предложений до дополнительной информации, услуг и улучшенных возможностей использования продукта.
Для партнеров важным может быть доступ к новым технологиям, данным для анализа, инфраструктуре или эксклюзивным правам на продажу. Все это способствует созданию маховика, который поддерживает рост и развитие экосистемы, привлекая и сохраняя участников благодаря взаимовыгодному сотрудничеству. В зависимости от роли компании в экосистеме, будь то лидерство или партнерство, ценностное предложение должно быть адаптировано для поддержки ее стратегического направления и целей, а также для усиления позиций на рынке.
Шаг 4.3. Определение партнеров
Компании необходимо детально проанализировать свои ресурсы и возможности взаимодействия с партнерами, чтобы выявить ключевые компетенции, определить стратегию привлечения и интеграции партнеров в экосистему. Рассматриваются вопросы о критериях выбора партнеров, мотивации для сотрудничества и разработке плана их вовлечения и развития в рамках экосистемы. Важно понимать, какие особенности и возможности нужны для реализации выбранной стратегии, включая оценку потенциала для слияний и поглощений, если это необходимо для укрепления экосистемы.
Шаг 4.4. Управление экосистемой
На четвертом этапе компания разрабатывает структуру управления экосистемой, определяя правила взаимодействия, роли участников, а также механизмы принятия решений и поддержания доверия между заинтересованными сторонами. В этом процессе важно установить системы мониторинга, которые помогут следить за состоянием экосистемы и ее эффективностью в достижении целей. Управление экосистемой требует гибких подходов, соответствующих как ее общим целям, так и специфическим потребностям компании, вне зависимости от того, является ли она инициатором экосистемы или участвует в ней в качестве партнера или дополнителя.
Шаг 4.5. Измеримые результаты
Ключевой момент в создании экосистемы — это трансформация стратегических идей в четкие, измеримые цели и последующая организационная перестройка. Очерчивание ожидаемых преимуществ и перевод их в реальные, осязаемые результаты помогает проверить достоверность стратегического плана и уточнить его финансовые аспекты. Важно также разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI), чтобы отслеживать, насколько успешно экосистема выполняет свои функции. С учетом динамичности экосистем KPI и цели должны адаптироваться и развиваться вместе с жизненным циклом отрасли. Наконец, необходимо учитывать, что успешное управление экосистемой требует более адаптивного и гибкого подхода к организационной структуре, чем традиционные модели управления.
Самые распространенные ошибки компаний в построении экосистем
Ошибки в стратегии компаний при встраивании в экосистемы или при попытке создать свои часто вызваны определенными паттернами.
- Слепая «имитация» лидеров рынка. Компании пытаются копировать модели успеха крупных игроков, таких как Google и Facebook, без учета собственных уникальных ресурсов и компетенций. Они ошибочно предполагают, что успех этих фирм можно воспроизвести через один и тот же набор действий. Это подобно тому, как если бы начинающие писатели пытались точно следовать стилю Хемингуэя или Достоевского, ожидая того же признания и влияния. Без учета собственного голоса, контекста и мастерства такой подход редко приводит к достижению подлинного успеха.
- Отсутствие клиента в центре экосистемы. Когда компания ее отрисовывает, то отводит себе основное значение, стремясь к тому, чтобы вся система вращалась вокруг них. Часто организации забывают, что в современной экосистеме потребитель занимает центральное место и должен быть основным фокусом всех инноваций и стратегий.
- Неверное определение своей роли в экосистеме (создание «эгосистемы»). У компаний есть тенденция переоценивать роль оркестратора и стремиться к этому статусу, даже если их ресурсы и стратегическое видение лучше подходят для роли партнера или дополнителя. В результате компании могут упустить возможности для сотрудничества, которые могут укрепить их позиции и принести большую ценность всей экосистеме.
Huawei
В 2019 году США поместили Huawei в черный список по причинам безопасности, и компания потеряла доступ к Google Mobile Services (GMS), включая важные приложения и сервисы, такие как Google Play Store и YouTube. В связи с этим Huawei была вынуждена начать выстраивать собственную экосистему, чтобы обеспечить свою аудиторию сервисами, которые клиенты привыкли использовать на своих устройствах Android.
Google контролирует экосистему Android через GMS. Хотя операционная система в основном является открытой и доступной для различных производителей, требуется заключать договоры с Google касательно важнейших сервисов и приложений, которые обеспечивают оптимальный пользовательский опыт.
Давайте рассмотрим, как выглядит фреймворк для создания экосистем, на примере Huawei.
Какие изменения ждут экосистемы в будущем?
Будущее бизнес-экосистем зависит от нескольких важных факторов, прежде всего влияющих на отношения с клиентами.
Во-первых, растущее регулирование ставит под угрозу экосистемы, основанные на сетевых эффектах. Например, законодательные инициативы в сторону Apple, чтобы она разрешила установку на iPhone приложений напрямую, а не только через AppStore. Это может вынудить компании к переосмыслению своих стратегий удержания и взаимодействия с клиентами, подчеркивая необходимость разработки более глубоких и значимых подходов к созданию ценности.
Второй фактор, оказывающий значительное влияние, — внедрение новых технологий, особенно с переходом от мобильных телефонов к носимым устройствам (часы, фитнес-браслеты, наушники и др.), распространение умных колонок и искусственного интеллекта. Скорее всего, это повлияет на изменение конкуренции на рынке и предоставит возможности для появления новых лидеров. В настоящее время особенно важной становится способность компаний к эффективному сбору и анализу данных.
Кроме того, завтрашний день бизнес-экосистем будет определяться их способностью не только привлекать клиентов, но и удерживать их в долгосрочной перспективе. Также под угрозой могут оказаться компании, которые сосредоточены только на одном узком сегменте и имеют легкий порог переключения пользователя на другие решения.
Стратегические ошибки компаний, таких как WeWork (сеть коворкингов), Sony, Nokia, Blackberry, показали, что односторонняя концентрация на расширении сервисов без прочных стратегий удержания клиентов может привести к финансовым убыткам и потере рыночных позиций. Эти компании, сталкиваясь с ограниченным ростом и отсутствием эффективных механизмов привязки пользователей, были вынуждены искать новые подходы к созданию ценности для своих экосистем.
В перспективе будет наблюдаться тенденция к укреплению отношений с клиентами и разработке многоуровневых стратегий удержания. Это подразумевает переосмысление бизнес-моделей с акцентом на создание долгосрочной ценности для пользователей, предложение индивидуализированных сервисов и налаживание глубоких связей между всеми участниками экосистемы.
Такие изменения могут потребовать от компаний пересмотра их ролей внутри экосистем, отхода от позиций, ориентированных только на рост и расширение, к более сбалансированному подходу, где удержание и лояльность клиентов станут основой устойчивости. В итоге успех экосистем будет зависеть от их способности адаптироваться к меняющимся требованиям рынка и потребностям клиентов, сохраняя при этом здоровый баланс между инновациями, ростом и удержанием.
Вместо заключения. Проверим себя: являются ли компании, представленные в начале статьи, экосистемами или нет?
Пример 1. Интернет-магазин «МаркетМир». Да, экосистема. Интернет-магазин активно сотрудничает с множеством производителей и предлагает дополнительные услуги, такие как программа лояльности и персонализация, создавая ценность для различных участников.
Пример 2. Страховая компания «Гамма». Нет, не является экосистемой. Это страховая компания с традиционной бизнес-моделью, которая реализует конкретные продукты через ограниченные каналы распространения и не взаимодействует с другими сервисами для создания широкой, интегрированной сети ценностного предложения.
Пример 3. Каршеринг «Дельта». Да, экосистема. Компания предоставляет интегрированные услуги и создает дополнительную ценность через сотрудничество с различными партнерами, такими как парковки, кафе и торговые центры, предоставляя клиентам не только возможность аренды автомобилей, но и доступ к скидкам и специальным предложениям.
Пример 4. Компания «ЭлектроникаPro». Нет, не является экосистемой. Она предлагает различные продукты, но они используются независимо друг от друга и не образуют взаимосвязанную сеть продуктов и сервисов, которые создают дополнительную ценность через интеграцию и синергию. Для того чтобы быть экосистемой, компании нужно предложить клиентам объединенный пользовательский опыт, где продукты и услуги комплементарно дополняют друг друга и работают вместе, обеспечивая более широкие и интегрированные решения.
Пример 5. Компания SmartTech. Да, экосистема. SmartTech создает синергию между различными устройствами через единое приложение, позволяя пользователям наслаждаться бесшовным взаимодействием между продуктами.
#subscribe
