Как разработать стратегию продукта: 5 основных шагов

Разработка стратегии часто воспринимается как одна из самых сложных задач для менеджеров продукта. Процесс требует не просто глубокого понимания рынка и потребностей пользователей, но и умения связать эти знания с общими целями и стратегией компании. С первого взгляда разработка стратегии продукта может показаться огромной и запутанной задачей, где трудно понять, с чего начать и как подступиться к кажущемуся гигантским вызову.

Однако на самом деле разработка стратегии продукта — это не «магия», а вполне четко определенная последовательность из 5 ключевых шагов, львиная доля которых приходится на аналитику и исследования, а стратегия является вполне понятно вытекающим следствием. Здесь не требуются ни тайные знания, ни магические формулы. Ключевым элементом является систематизация собранной информации и ее преобразование в структурированный план действий.

В этой статье мы разберем:

1. Что такое стратегия продукта и почему она должна тесно связываться с бизнес-стратегией.
2. Какие есть мифы и проблемы в разработке стратегии продукта.
3. Какая последовательность шагов нужна, чтобы в итоге сформировать стратегию продукта.

#valerie

Слон в темной комнате, или разгадывая головоломку стратегии продукта

Есть одна древняя индийская притча, где группа слепых мудрецов впервые встречает слона. Каждый из них ощупывает различные части тела животного: хобот, ухо, ногу, бок, бивень, хвост. И каждый приходит к своему выводу о том, что перед ними. Один уверен, что это толстая змея, другой — что стена, третий — что крепкий столб. Интересно, что каждый из мудрецов одновременно прав и нет. Прав, потому что каждое описание точно передает ощущения от определенной части тела слона. И не прав, потому что никто из них не видит полной картины.

Эта притча отлично иллюстрирует одну из основных проблем в разработке продукта: склонность фокусироваться на отдельных аспектах, упуская из виду целостность и синергию. Так, разработчики могут видеть в продукте лишь технические характеристики, маркетологи — инструмент продвижения, а менеджеры — способ решения клиентских проблем. Но, чтобы создать по-настоящему успешный продукт, необходимо увидеть и понять его как «целостное существо».

В контексте бизнеса и управления продуктом, подобно слепым мудрецам, нам необходимо собрать все разрозненные впечатления и взгляды в единую картину. Стратегия здесь выступает как объединяющий элемент, помогающий каждому члену команды не только видеть свою часть работы, но и понимать, как она вписывается в общий контур «слона». Это позволяет синхронизировать усилия различных отделов и направить их на достижение общей цели.

Что такое стратегия

Стратегия в широком смысле — способ, посредством которого компания может достичь поставленных целей. Стратегия представляет собой план действий, разработанных для достижения долгосрочных целей компании в условиях высокой неопределенности с помощью доступных ресурсов. В контексте бизнеса стратегия — направление, которое компания выбирает, чтобы достичь конкурентного преимущества и успешно функционировать на рынке.

Бизнес-стратегия компании декомпозируется на продуктовую, маркетинговую, коммерческую и прочие функциональные стратегии. Продуктовая стратегия — это производная от общей стратегии бизнеса, служит основой для создания планов и правил в рамках конкретного продукта. Она согласовывается с бизнес-стратегией компании, обеспечивая синхронность действий и подходов в достижении общих целей на рынке. Эта стратегия определяет роль продукта в общем контексте компании, устанавливая ключевые направления разработки, приоритеты и обоснование выбора ресурсов для команды. Такой интегрированный подход способствует целенаправленному и согласованному использованию ресурсов всех отделов, что важно для успешного развития компании.

Как может выглядеть стратегический каскад? Например, если у вас есть стратегическая цель — выйти на новые рынки, то ее могут декомпозировать разные отделы:

• Отдел продукта. Разработка новых продуктов или модификация существующих, чтобы они соответствовали потребностям разных сегментов рынка. Продуктовая команда анализирует тренды рынка, предпочтения потребителей и конкурентную среду, чтобы определить, какие продукты или функции будут наиболее востребованы.
• Отдел маркетинга. Разработка и реализация маркетинговых стратегий для продвижения новых или обновленных продуктов. Это может включать маркетинговые кампании, цифровой маркетинг, PR-мероприятия, а также стратегии вовлечения и удержания клиентов.
• Отдел логистики. Планирование и оптимизация цепочки поставок для обеспечения эффективного и бесперебойного поступления продуктов на новые рынки. Это включает управление запасами, планирование доставки, сотрудничество с поставщиками и распределение ресурсов для обеспечения эффективного и бесперебойного поступления товаров и услуг.
• Отдел продаж. Обучение команды особенностям новых продуктов, конкурентной среды и разработка стратегий продаж, адаптированных к разным целевым группам и рыночным сегментам. Отдел также работает над установлением отношений с новыми клиентами и партнерами.

В нашем мире, где каждый день приносит что-то новое, можно спросить: «Зачем стратегия, если все так быстро меняется?». На самом деле именно из-за этих перемен стратегия становится еще более важной, но она должна быть гибкой и адаптивной. Вот три современных тренда в стратегическом планировании, которые помогают оставаться на волне перемен:

1. Горизонт планирования становится короче: теперь мы смотрим вперед на 1–3 года, а не на 5–10 лет, как раньше. Это позволяет нам быстрее адаптироваться к новым вызовам и возможностям.
2. Цикл обновления и пересмотра стратегии: теперь мы переосмысливаем наши планы каждые полгода или даже каждый квартал. Это помогает оставаться в курсе изменений и своевременно реагировать на них.
3. Готовность к разным сценариям: мы разрабатываем не один, а несколько планов, каждый из которых учитывает разные возможности и направления развития.

5 «НЕ» стратегии

Стратегия — это НЕ статичный план на десятилетие вперед. В мире, где рынки непрерывно развиваются, конкурентная среда меняется, а потребности клиентов эволюционируют, стратегия требует постоянного обновления и гибкости. Важно помнить, что на разных этапах развития бизнеса потребуются разнообразные стратегические подходы, которые должны быть сфокусированы на конкретных целях и задачах этого этапа.

Стратегия — это НЕ технология. С появлением искусственного интеллекта многие компании выстраивают свою стратегию вокруг него, а на самом деле технология — инструмент реализации, а не сама стратегия. Хотя технологические инновации могут усиливать стратегию продукта, их применение должно быть направлено стратегическими целями.

«Очень часто, спрашивая о стратегии развития продукта, в ответ я получаю длинное перечисление новых функциональностей и фич к реализации с обязательным гордым упоминанием ИИ как одной из частей. За технологической гонкой команды часто забывают о ценности и уникальных преимуществах их продукта, ведь технология — не самоцель, она доступна всем».

Стратегия — это НЕ бизнес-интуиция. Она требует осмысленного анализа, планирования и системного подхода. Важно действовать, основываясь на данных, исследованиях рынка и понимании трендов, потребностей клиентов, а не только на интуитивных предположениях.

Стратегия — НЕ только для роста бизнеса. Распространено мнение, что стратегия продукта нужна исключительно для увеличения прибыли и роста бизнеса. На самом деле она может служить разным целям, включая выход из кризиса, завоевание новых рынков, улучшение узнаваемости бренда, переход на цифровые технологии, устойчивость компании и ориентированность на клиента.

Стратегия — это НЕ задача исключительно для руководства. Хотя стратегические решения часто принимаются на высшем уровне, успешная их реализация требует вовлечения и поддержки на всех структурных уровнях организации. Это включает в себя командную работу, обмен знаниями и идеями, а также культуру инноваций и открытости к изменениям на всех уровнях компании.

Как подступиться к разработке стратегии? Мы подготовили для вас шаблон разработки стратегии. Он доступен по ссылке. Давайте детально проанализируем каждый шаг, чтобы вы смогли разработать собственную стратегию продукта.

#chatbot

Шаг 0. Анализ бизнес-стратегии

Как вы уже поняли из стратегического каскада, сначала нам необходимо понять общую стратегию компании и определить место вашего продукта. Это включает в себя изучение миссии и видения, долгосрочных целей и задач. Определите, как продукт может способствовать достижению этих целей.

✍️ Запишем в шаблон разработки стратегии:

• Видение компании. Чего компания стремится достичь в долгосрочной перспективе?
• Миссия компании. Как компания планирует достичь своего видения? Через какие действия и ценности?
• Бизнес-стратегия компании. Какие цели у компании? Какой план по достижению поставленных целей в условиях высокой неопределенности и при использовании имеющихся ресурсов?

Почему у компании отсутствует бизнес-стратегия? Вот некоторые причины:

• Часто у компаний с несколькими владельцами возникают разногласия относительно общего видения. В таких ситуациях каждый акционер может иметь собственное представление о стратегии развития бизнеса, что затрудняет достижение консенсуса, особенно если владельцев много.
• Стратегия, не положенная на бумагу, = отсутствие стратегии. Иногда топ-менеджмент полагает, что стратегия существует, но она нигде не зафиксирована. Важно понимать, что неформализованная стратегия часто ведет к недопониманию и искажению информации. Тут вспоминается детская игра «Передай слово» или «Испорченный телефон».
• В компаниях, независимо от их размера и стадии развития, часто случается, что команда настолько погружена в решение текущих операционных задач, таких как разработка продукта, маркетинг, наем персонала и прочие, что стратегическое планирование отходит на второй план. Это явление я называю «режимом туннельной слепоты», когда команда настолько сосредоточена на ежедневных задачах и операциях, что упускает из виду широкую картину и долгосрочные цели.
• Вы попали в переходный период, когда старая стратегия устарела и требует пересмотра, а новая еще не выработана.
• Иногда руководство настолько поглощено текущими операционными задачами и достижением финансовых показателей, что стратегическое планирование оказывается в стороне, а иногда и вовсе считается ненужным.

Что делать, если у компании нет бизнес-стратегии?

«Донесу до руководства ситуацию, что без бизнес-стратегии я не смогу подготовить стратегию продукта. А как иначе? У нас есть бэклог на несколько лет вперед, по нему и будем идти», — однажды я получила такой ответ от менеджера продукта. Перед этим сотрудником стояла задача разработки стратегии. В его ответе есть доля правды, однако может пройти достаточно продолжительный период до выработки стратегии или ее не случится вовсе. Поэтому в такой ситуации есть несколько вариантов:

1. Менять продукт/компанию, если совсем не согласны.
2. Разрабатывать («изобретать») стратегию продукта самостоятельно, максимально синхронизируя ее с финансовыми показателями и другими KPI компании. Без стратегии команде трудно будет работать согласованно, управлять ресурсами и установить приоритеты в разработке.
3. Стать драйвером изменений в компании, демонстрируя на личном примере, как использование стратегии продукта приводит к положительным изменениям, какие преимущества это приносит команде и как способствует общему успеху. Такой подход, когда создание бизнес-стратегии инициируют сотрудники, называется «снизу вверх». Вовлечение и активное участие команды в процессе формирования стратегии способствует тому, чтобы она получилась более прочной и реализуемой, отвечающей реальным потребностям и возможностям компании.

Шаг 1. Диагностика контекста

Здесь вы анализируете внешнюю и внутреннюю среду, в которой функционирует ваш продукт. Это включает в себя 4 составляющие:

• Компания
• Рынок и аудитория
• Конкуренты
• Продукт

В итоге вам нужно будет поставить «диагноз»: выявить ключевые проблемы (например, низкий уровень удержания клиентов, ограниченные возможности роста) и потенциальные возможности (например, диверсификация портфеля или выход на новые рынки).

✍️ Запишем в шаблон разработки стратегии:

1. Компания

1. Сильные стороны. В чем основные сильные стороны компании? Что выделяет ее на рынке?

2. Слабые стороны. В каких областях компания испытывает трудности или недостатки?

3. Драйверы роста и финансовые метрики

• Основные источники дохода
• Ключевые драйверы роста продуктов и бизнеса
• Текущие финансовые метрики и KPI

2. Рынок и пользователи

1. Объем рынка и его динамика. Используйте фреймворк PAM-TAM-SAM-SOM (вот здесь можно изучить подробнее) для визуализации объема рынка, а также посмотрите динамику его развития (растет или падает за последние 2–3 года, и что будет происходить с ним в перспективе).

2. Где сейчас компания на этом рынке? Какую долю вы занимаете?

3. Опционально: какая сейчас стадия развития рынка? как развиваются рынки других стран?

4. Сегменты рынка. Как можно сегментировать пользователей? Какие из выделенных сегментов являются целевыми?

• Методы сегментации пользователей. Используйте JTBD, CJM, RFM-матрицу или любые другие инструменты.
• Особенности каждого сегмента. Описание ключевых характеристик и потребностей.

5. Причины выбора нашего продукта. Почему пользователи выбирают наш продукт?

6. Причины отказа от нашего продукта. Почему потенциальные сегменты пользователей не выбирают ваше решение? Можно ли это исправить?

7. Какие дополнительные интересы у наших клиентов? Что люди обычно делают перед тем, как начать использовать продукт, и какие действия они предпринимают после его использования? Применяйте CJM или классическую воронку продаж, чтобы понять, какое место в пользовательском пути занимает ваш продукт и можете ли расширить ваше присутствие на клиентском пути.

8. Рыночные тренды. Какие основные тренды наблюдаются на рынке? Как меняется спрос с течением времени?

9. Ограничения и барьеры на рынке. Какие есть законодательные, политические, экономические препятствия? Для структурирования используйте PEST-матрицу.

3. Конкуренты

Более подробно о том, как проводить анализ конкурентов мы писали вот в этой статье.

1. Прямые конкуренты:

• Сравнение вашего продукта и конкурентов по ключевым характеристикам. Мы рекомендуем проводить сравнение продукта с конкурентами, акцентируя внимание на параметрах, важных для пользователей (требуется провести предварительное исследование; например, низкая цена, наличие скидок и акций и другие), вместо классического подхода, ориентированного на общие характеристики продукта и маркетинга.
• Сильные стороны
• Слабые стороны
• Куда развиваются? Какая у них стратегия?
• Чем они выделяются на рынке?

2. Непрямые конкуренты:

• Сравнение вашего продукта и конкурентов по ключевым характеристикам
• Сильные стороны
• Слабые стороны
• Куда развиваются непрямые конкуренты? Какая стратегия?
• Есть ли возможности для развития на основе их продуктов или бизнес-моделей?

3. Опционально: провести benchmark-анализ компаний в смежных областях или на зарубежных рынках, чтобы выявить лучшие практики, бизнес-модели и так далее.

4. Продукт

1. Этап развития продукта

• Текущий этап развития продукта. Можно использовать классическую схему жизненных циклов продукта.
• Планы и цели на следующие этапы.

2. Влияние на цели бизнеса. Какие основные бизнес-цели, на которые влияет продукт? Каков его вклад в достижение этих целей? Здесь можно построить каскад метрик от бизнес-показателей к продуктовым.

3. Метрики успешности. Какие ключевые метрики успешности продукта?

4. Анализ сильных и слабых сторон, точки роста

• Сильные стороны
• Слабые стороны
• Потенциальные точки роста

5. Структура доходов и расходов. На чем вы зарабатываете? На что тратите (команда разработки, маркетинг, контент, лицензии на ПО и другие)?

6. Ценностное предложение и конкурентное преимущество

• Опишите ценностное предложение продукта
• Опишите конкурентные преимущества продукта

7. Модель монетизации и ценообразование. Как вы зарабатываете?

• Модель монетизации
• Стратегия ценообразования

Отлично! Завершив этот этап, вы уже выполнили 80% необходимой работы над стратегией. Продолжим? Впереди самое интересное.

Шаг 2. Идентификация ключевых проблем или возможностей

После проведения всестороннего анализа контекста следующий шаг в разработке стратегии — выявление ключевых проблем или возможностей, которые будет определять направление стратегических усилий. После изучения внутренних и внешних факторов, связанных с компанией, продуктом, рынком и конкурентами, следует определить, какие конкретные аспекты требуют особого внимания или представляют собой ключевую возможность для роста.

Несколько советов для идентификации ключевой возможности или проблемы:

1. Реалистичная оценка ресурсов является критически значимой в разработке стратегии. При анализе необходимых ресурсов — времени, бюджета, человеческих резервов — важно учитывать действительные возможности вашей компании. Это особенно актуально, если для реализации стратегии требуется значительное увеличение команды или инвестиций. Например, если ваша стратегия предполагает найм 50 разработчиков, но у компании нет опыта в масштабном найме или не хватает бюджета на такое расширение, это может стать серьезным препятствием для воплощения задуманного. В таком случае важно оценить не только текущие ресурсы, но и потенциальную способность их расширения. Это поможет избежать ситуации, когда стратегия, хоть и выглядит перспективно на бумаге, на практике окажется нереализуемой из-за отсутствия необходимых ресурсов или компетенций.
2. Синтез анализа контекста. Важно всесторонне рассмотреть информацию, собранную в ходе первого этапа, охватывая аспекты компании, продукта, рынка и конкурентов. Ищите связи и закономерности, которые могут указывать на скрытые возможности или неочевидные проблемы.
3. Поиск повторяющихся тем или проблем, которые возникают в разных аспектах анализа. Это могут быть повторяющиеся жалобы клиентов, упущенные возможности, выявленные при изучении конкурентов, или внутренние проблемы в организации.
4. Преимущества компании. Учитывайте, как вы потом сформулируете уникальное преимущество и как будете отличаться от конкурентов, чтобы привлечь и удержать пользователей. Особое внимание уделите уникальным характеристикам продукта, которые делают его выделяющимся на рынке и незаменимым для целевой аудитории. Это поможет создать уникальное предложение, обеспечивающее как конкурентоспособность, так и долгосрочную лояльность клиентов.
5. Приоритизация выявленных возможностей и проблем. Важно определить, какие из них имеют наибольшее влияние на достижение стратегических целей компании.
6. Вовлечение ключевых заинтересованных сторон. Обсудите свои выводы с теми, для кого стратегия наиболее актуальна, включая руководство, команды продукта и маркетинга. Их взгляды и мнения могут предоставить дополнительные инсайты и помочь уточнить проблемы или возможности.
7. Проверка гипотез. Для подтверждения выявленных проблем или возможностей стоит провести дополнительные исследования, такие как опросы, интервью с клиентами или тестирование продукта.
8. Рост насмотренности. Повышайте эту компетенцию, анализируя стратегии других компаний и решая кейсы. Это поможет вам лучше выявлять потенциальные точки роста, находить узкие места и разрабатывать эффективные стратегии, учитывая как текущие рыночные условия, так и предполагаемые изменения в будущем.

Помните, что ключевая проблема или возможность должна быть не только значимой, но и реалистичной, с точки зрения потенциала вашей компании. Это станет своеобразной гарантией того, что разработанная стратегия будет выполнима и эффективна. Сосредоточьтесь на 2–3 наиболее значимых возможностях и проблемах, чтобы обеспечить целенаправленность и управляемость стратегии.

Давайте рассмотрим примеры возможностей для мобильного приложения, которое позволяет управлять умным домом. Напомним, что их можно сформулировать только после анализа контекста:

1. Универсальная совместимость с умными устройствами. Планируется расширить функциональность приложения, чтобы оно могло подключаться и управлять широким спектром смарт-функций в доме: от освещения до систем безопасности и бытовой техники. Приложение станет централизованным решением для управления всеми аспектами умного дома.
2. Персонализированные настройки для пользователей. Приложение будет адаптироваться к индивидуальным предпочтениям и образу жизни пользователя, автоматически настраивая различные параметры домашней среды для обеспечения максимального комфорта.
3. Партнерство с производителями умных устройств. Это позволит интегрировать их продукты непосредственно с приложением, обеспечивая более плавное и эффективное управление умным домом.

Пример проблемы — частота платежей со стороны пользователей. В данном случае пользователь, однажды приобретя умные устройства и оснастив ими свой дом, не стремится к дополнительным расходам, предпочитая избегать регулярных платежей за использование продукта.

После формулирования проблем и возможностей необходимо определить вид стратегии — поиск product/market fit, рост, масштабирование, оптимизация и pivot. Подробнее читайте про них в статье «Какие бывают виды продуктовых стратегий и в каких ситуациях они подходят бизнесу».

Лайфхак: вид стратегии зависит от стадии развития продукта.

Шаг 3. Формулирование принципов поведения

На этом этапе разработки стратегии продукта осуществляется переход от диагностики контекста к определению ключевых принципов или правил, которые будут направлять стратегические действия. Эти принципы служат фундаментом для формирования общего подхода к решению проблем, выявленных в процессе анализа.

Это не точные инструкции, а скорее общие направления, которые помогают фокусироваться на важном, избегая лишних действий. Принципы — как маяк, который указывает направление, но не детализирует каждый шаг. Они помогают сосредоточиться на главном, что важно для целей и ресурсов компании. К примеру, если выявленная проблема — нехватка регулярных платежей от пользователей, то принципом может быть «Сосредоточиться на увеличении частоты покупок со стороны пользователей».

Эти правила помогают не только решить проблемы, но и создать новые возможности. Они как рычаги, которые делают усилия более мощными и направленными. Причем могут касаться не только конкуренции, но и улучшения внутренних процессов компании.

Важно, чтобы принципы были понятны и приняты всей командой. Они должны стать основой для всех решений и действий, которые будут предприняты для достижения целей продукта.

И да, принципы можно и нужно пересматривать. Рынок меняется, появляются новые данные, поэтому важно время от времени возвращаться к правилам, чтобы убедиться, что они все еще актуальны и эффективны. Это помогает оставаться гибкими и адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

Рассмотрим примеры принципов:

Создание дополнительной ценности продукта для роста LTV. Работа над созданием добавленной ценности для пользователей, которая будет стимулировать их к регулярным платежам. Это может включать в себя предложение эксклюзивных функций, персонализированных дополнительных сервисов или премиального контента, доступного только по модели подписки, такой как:

• Универсальная совместимость. Приложение будет совместимо с множеством умных устройств, предоставляя единое решение для управления различными аспектами умного дома.
• Персонализация. Развитие функциональности приложения, позволяющей адаптироваться к уникальным предпочтениям и образу жизни каждого пользователя для обеспечения индивидуального комфорта.
• Партнерство с производителями. Формирование партнерств с изготовителями умных устройств для интеграции их продуктов с приложением, что обеспечит более эффективное и плавное управление.
• Развитие экосистемы умного дома. Создание широкой экосистемы, где приложение становится ключевым элементом, связывающим различные устройства и функции в доме (заказ еды, оповещения о поломках и ремонте и другие).

Шаг 4. Разработка более детальных действий.

На четвертом этапе разработки стратегии продукта осуществляется переход от общих принципов к конкретным, детально проработанным действиям. Цель этого шага — обеспечить, чтобы каждое действие вносило свой вклад в общую стратегию и было скоординировано с другими этапами. Хорошая стратегия предполагает действие, а ее ядро непременно включает в себя конкретные меры. Не обязательно подробнейшим образом перечислять шаги, которые будут совершаться в ходе развития событий, но нужно уметь четко формулировать, что следует предпринимать для достижения цели.

В контексте приложения для умного дома, детальные действия могут включать:

• Определение и тестирование гипотез новых функциональностей и моделей монетизации. Определение технических требований и этапов разработки новых опций приложения. Планирование интеграции с различными умными устройствами и системами.
• Маркетинговые кампании. Разработка детального плана маркетинговых мероприятий, включая рекламные кампании, социальные медиа, PR-мероприятия и события для продвижения приложения. Перед запуском маркетинговых кампаний убедитесь, что у вас нет проблем в активации и удержании пользователей. Высок риск растить в продукте «метрики тщеславия», когда вы будете вливать деньги в маркетинг для привлечения клиентов, а клиенты не будут задерживаться в продукте.
• Определение потенциальных партнеров. Назначение критериев и продумывание шагов процесса выбора партнеров, планирование совместных акций и интеграционных инициатив.
• Пользовательский опыт и обратная связь. Разработка механизмов сбора и анализа отзывов пользователей, планирование улучшений в продукте на основе этих данных.
• Мониторинг и аналитика. Установка систем отслеживания ключевых показателей эффективности и постоянная оценка результатов для быстрой корректировки стратегии.

Эти действия должны быть четко сформулированы и согласованы, чтобы каждый шаг был логичным продолжением предыдущего и способствовал достижению общих стратегических целей. Важно также учитывать гибкость в планировании, чтобы можно было оперативно реагировать на изменения рынка и потребностей пользователей. Все действия должны быть организованы таким образом, чтобы гарантировать эффективное использование ресурсов и максимальное достижение стратегических преимуществ.

Шаг 5. Упаковка и презентация стратегии.

Стратегия живет в нескольких форматах.

1. Расширенный формат — подробный документ для команды, в нем можно прочитать обо всех причинах и следствиях: аналог небольшой энциклопедии. Такой документ помогает убедиться, что все участники движутся в одном направлении и используют стратегию как руководство при разработке продукта, создании коммуникационных стратегий, подготовке технической архитектуры, приоритизации задач и планировании найма персонала.
2. Короткий формат — сжатая версия стратегии, представленная в виде презентации для топ-менеджмента или основных стейкхолдеров. Она содержит только ту информацию и уровень детализации, которые необходимы для конкретной аудитории, чтобы предоставить ясное понимание стратегических направлений, без излишних деталей.

После разработки стратегии и плана действий, следующий ключевой этап — эффективная синхронизация со стейкхолдерами, планирование цикла обновления стратегии и четкая коммуникация в команду.

1. Синхронизация со стейкхолдерами. Важно убедиться, что ключевые заинтересованные стороны полностью осведомлены о стратегии и поддерживают ее. Это включает в себя проведение презентаций, собраний и обсуждений с ключевыми лицами, которые могут влиять на успешность стратегии. Цель этого процесса — получить обратную связь, уточнить детали и гарантировать, что все участники на одной волне относительно стратегического направления. Это нормальный процесс, когда вам дают комментарии и обратную связь. Будьте открытыми к ней, это позволит улучшить вашу стратегию, взглянуть на нее с другой стороны.
2. Цикл обновления стратегии. Определение частоты и условий для пересмотра и корректировки стратегии критически важно для ее актуальности. Это может включать в себя регулярные периодические обновления (например, каждые полгода или год) или адаптацию в ответ на значительные изменения на рынке, в поведении потребителей или в деятельности конкурентов.
3. Коммуникация в команду. После утверждения стратегии со стейкхолдерами, следует четко и ясно передать ее основные моменты всей команде. Причем важно донести именно логику того, почему мы идем в этом направлении. Каждый член команды должен понимать, какая у него роль в реализации стратегии, какие цели перед ним стоят и какие результаты от него ожидаются. Это помогает повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников, а также способствует более эффективному выполнению стратегических задач.

Основные ошибки при разработке и внедрении стратегии часто связаны с коммуникацией и вовлечением ключевых заинтересованных сторон. Вот как можно их сформулировать и решить:

1. Недостаток поддержки со стороны стейкхолдеров. Определите все заинтересованные стороны и установите с ними регулярную коммуникацию. Вовлекайте основных стейкхолдеров в процесс с самого начала. Превратите представление стратегии во внутрикомпанийскую маркетинговую кампанию, акцентируя внимание на пользе для каждого отдела и каждого сотрудника.
2. Отсутствие погружения команды в стратегию. Проведите серию рабочих сессий, на которых команда сможет понять и принять логику формирования стратегии. Объясните, как были сделаны выводы, и покажите последовательность шагов, которые привели к формулировке стратегии.
3. Нет четких правил и графика обновления стратегии. Установите регулярные интервалы для пересмотра стратегии и определите четкие критерии для ее обновления, чтобы оставаться гибкими и адаптивными к изменениям рынка.
4. Перегруженность короткого формата стратегии, отсутствие выводов. Фокусируйтесь на ключевых аспектах и выводах стратегии. Исключите из короткого формата все лишние детали, сохраняя только то, что действительно важно для понимания и реализации стратегии. Поставьте себя на место аудитории и спросите: «Что им действительно нужно знать?», «Что я хочу сказать этим графиком и таблицей?».
5. Не перестроена система мотивации. Разработайте и внедрите систему вознаграждений и мотивации, соответствующую новой стратегии. Убедитесь, что система мотивации направлена на поддержку стратегических целей и задач.
6. Отсутствие готовности к изменениям. Создайте культуру гибкости и адаптивности в организации. Обучите сотрудников навыкам адаптации к изменениям, поощряйте инновационное мышление и готовность принимать новые вызовы. Регулярно проводите обучающие мероприятия и рабочие сессии, направленные на развитие навыков, необходимых для успешной адаптации к изменяющимся условиям рынка и внутренней среды компании.

А что же дальше? Дальше уже мы пойдем в тактику: расчет P&L, unit-экономики, формирование Roadmap, приоритезацию бэклога и многое другое. Эти шаги становятся логическим продолжением стратегического планирования, позволяя перевести общие цели и принципы в конкретные действия.

Например, расчет P&L поможет понять финансовую устойчивость наших инициатив, отразить потенциальную прибыльность и расходы. Формирование roadmap позволит сформировать четкую последовательность развития продукта, показывая, как и когда будут реализованы ключевые функции и улучшения. Приоритезация бэклога поможет сфокусировать ресурсы и команду на наиболее важных и приоритетных задачах, согласованных со стратегией.

Этот этап переводит нашу стратегию из разработанных планов в практическое русло, обеспечивая связь долгосрочного видения и ежедневных операций. Это своего рода мост между идеями и реальностью, который позволяет нам не только мечтать о будущем, но и шаг за шагом воплощать свои замыслы в жизнь.

В следующих статьях мы более детально рассмотрим каждый из перечисленных этапов, чтобы вы могли наглядно увидеть, как стратегические решения преобразуются в конкретные тактические действия и проекты. Это даст вам ключи к эффективной реализации стратегии и достижению поставленных целей.

Шаблон для создания стратегии продукта

#subscribe