Руководство по созданию стратегии продукта

Перед вами гайд по разработке стратегии продукта, который будет полезен продакт-менеджерам и другим специалистам. Всем, кто только приступил к задаче по написанию стратегии.

Стратегия играет ключевую роль в достижении успеха компаний – определяет путь, который они должны пройти, чтобы достичь своих целей.

Она включает в себя:

1. анализ рынка и потребностей клиентов;
2. исследование конкурентов;
3. определение уникальных особенностей и позиционирование продукта;
4. определение основных направлений развития;
5. установление конкретных стратегических целей, планов действий; работу в соответствии с ними;
6. мониторинг и анализ результатов.

Примером компании, которая успешно применяет стратегию, является Spotify. Основная стратегия компании заключается в росте базы пользователей за счет предоставления им беспрепятственного прослушивания музыки на любом устройстве. Фаундер и CEO Spotify Даниэль Эк рассказал о том, чего Spotify удалось достичь с 2018 года, описал три ключевых пункта, которые продолжают отличать Spotify и лежат в основе долгосрочной стратегии:

Охват
Целью было сделать Spotify доступным для каждого на любом типе устройств. За последние четыре года компания перешла от примерно 250 партнеров к более чем 2000 сегодня, с интеграциями, охватывающими все аспекты связанной с жизнью техники - от носимых устройств, таких как часы, до автомобилей и бытовой техники. Вездесущность стала значимым фактором привлечения новых пользователей на платформу: 28% всех новых регистраций приходится на этих партнеров, по сравнению с 14% в 2018 году.

Персонализация
Более 81% слушателей Spotify больше всего ценят  персонализацию сервиса и возможность открытия новой музыки. Для пользователей это причина не только подписаться на сервис, но и оставаться в нем.

Фримиум-модель
‍Комбинация бесплатного рекламного контента и премиум-подписки даёт слушателям возможность попробовать Spotify без риска, а Spotify формировать поток пользователей и увеличивать число подписчиков. Эта модель также обеспечила экспансию на новые рынки благодаря низкой стоимости входа - Spotify перешел от 65 рынков по всему миру до 183 всего за четыре года.

Написание продуктовой стратегии занимает ключевое место в развитии общей стратегии компании. И именно с этой задачей чаще всего сталкиваются продакты в своей работе.

Согласно исследованиям Подлодки в 2021 и Devcrowd в 2022 формирование стратегии оказалось самой сложной частью работы для 10% продактов, и более 30% опрошенных продакт-менеджеров сказали, что хотят прокачать навык разработки стратегии.

Мы поговорили с продактами, которые хотя бы раз сталкивались с разработкой стратегии, с руководителями продуктовых команд и экспертами. И в данном гайде хотим рассказать об этапах формирования продуктовой стратегии и ошибках, с которыми встречается продакт на своем пути.

Гайд будет полезен продакт-менеджерам и другим специалистам, которые впервые приступают к написанию стратегии. В нем вы найдете описание основных этапов при подготовке продуктовой стратегии. Они помогут сориентироваться в процессе и подскажут, на что еще нужно обратить внимание.

#valerie

Что такое продуктовая стратегия

Перед тем как перейти к подготовке продуктовой стратегии, нужно разобраться в определении.

В самой общей формулировке, стратегия - это план или набор действий, разработанных для достижения определенных целей в условиях неопределенности и ограничений. Стратегия включает в себя выбор оптимального пути действий, управление ресурсами и координацию различных аспектов, чтобы создать преимущество и достичь желаемых результатов.

Максим Михалёв, бизнес-консультант, co-founder ICDT. Global и ведущий программы “Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией”:
Стратегия – это видение того, как и где мы победим в долгосрочной перспективе.Сама суть стратегии пошла из военных институтов. Даже сейчас топовые позиции называются Chief Officer что-то там. Само слово Chief Officer означает некое военное руководство.

Дмитрий Безуглый, ментор и консультант, автор канала Product Advices и фаундер агентства “Системный подход”:
Стратегия – это комплекс решений, которые мы принимаем сегодня, и которые определяют наше будущее. Это история про то, чтобы создавать условия для победы в будущем.

Насколько нам удалось разобраться в теме, продуктовая стратегия не является планом действий в вакууме, а вполне себе учитывает стратегию компании, её видение и миссию, является связующим звеном между стратегией компании и работой продуктовой команды.

Миссия – то, ради чего существует компания, как она формулирует суть своего существования и своё предназначение на текущий момент.

Видение – то, куда компания хочет прийти с конкретными результатами в N-й срок.

Стратегия компании – то, как компания это видение собирается реализовывать.

Стратегия продукта – то, как этот продукт собирается помочь компании в реализации этого видения со своей стороны. Это документ-производная от стратегии компании, в котором описано, как продукт планирует приблизить компанию к реализации видения:

• на чем будет сфокусирована команда при разработке продукта на ближайший стратегический цикл и почему;
• какие приоритеты будут учитываться при разработке и почему;
• какие у команды есть потребности для реализации этих приоритетов.

Дмитрий Безуглый, ментор и консультант, автор канала Product Advices и фаундер агенства “Системный подход”:
Мы согласовываем, что мы достигнем сформулированного видения, реализовав конкретные цели.

В каком виде может быть сформирована продуктовая стратегия?

Структура документа, как правило, везде одинакова, однако в зависимости от аудитории, она может быть детализированной или верхнеуровневой (например, если вы работаете в большой компании, и вам важно, чтобы другие продуктовые команды понимали, что вы будете делать, однако знать детали им необязательно).

Можно выделить два часто используемых формата для написания стратегии:

1. ‍Расширенный формат. Общий документ для всей команды (топ-менеджмент, маркетинг, пиар, коммуникации, операционные команды, финансы, соседние продуктовые и технические команды), который позволяет:
   а) сфокусировать команду;
   б) синхронизировать действия;
   в) снизить уровень неопределенности;
   г) при конфликтах добавить прозрачности в вопросах “зачем” и “что” для каждого департамента.
   
   Важно, чтобы все работали над одним видением. Команды будут использовать стратегию как ключевой фактор при планирование найма; этапов разработки продукта; разработки коммуникаций; подготовки технической архитектуры; приоритезации задач.
   ‍‍
2. Короткий формат. Краткая презентация для топ-менеджмента либо для технической команды с уровнем деталей, необходимым для конкретной аудитории.

Типы продуктовых стратегий

В зависимости от контекста, целей бизнеса, стадии развития продукта – стратегия может быть направлена на

• увеличение прибыли;
• расширение рынка;
• повышение эффективности;
• удержание лидерства.

и другие аспекты успеха.

Разберем часть из возможных вариантов.

Стратегия поиска Product-Market Fit (PMF)

Стратегия PMF релевантна, когда нам следует найти целевой сегмент, который будет использовать продукт для решения своих задач, при этом позволяя перейти к росту. Слишком много компаний потерпели неудачу из-за неправильного понимания PMF.

‍Blackberry
‍То самое качество, которое изначально идеально подходило их продукту на рынке — кнопочная клавиатура с полной раскладкой, было именно тем качеством, которое оттолкнуло их клиентов, потому что их потребности изменились сразу после того, как компания Apple выпустила свой первый iPhone, создала ажиотаж и убедила людей, что кнопочные телефоны им больше не нужны.

Nokia
‍1. Замедленная реакция на сдвиг к смартфонам: Nokia доминировала на рынке мобильных телефонов с помощью своих прочных и надежных устройств и не особо смотрела на инновации.
2. Проблемы с партнерствами и экосистемой: Nokia не смогла установить сильные партнерские отношения с разработчиками приложений и создать привлекательную экосистему вокруг своих устройств, что оказалось критически важно для обеспечения себя приложениями и контентом.
3. Устаревшая операционная система: компании не удалось обеспечить свои устройства масштабируемой и гибкой операционной системой. Все это произошло из-за отсутствия должного анализа рисков, конкурентов и того, как они могут изменить потребностей пользователей.

Стратегия оптимизации

Стратегия оптимизации выгодна, когда продукт уже зрелый и большой, быстро не растёт, и дальнейший прогресс лежит в тюнинге узко направленных факторов: маркетинг, поддержка, производство, что-то другое.

Важно уделить внимание команде, мотивации, прозрачности и эффективности процессов – работа над оптимизацией, обычно, менее вовлекающая и интересная, чем на этапах роста и PMF. Также нужно обозначить и поставить на регулярный контроль метрики, которые не позволяет уронить качество, потому что при оптимизации качество чаще всего падает.‍

Сервисы Google
‍До появления ChatGPT СЕО Alphabet Сундар Пичаи неоднократно заявлял, что стратегия Гугла заключается в том, чтобы делать лучше то, что уже есть. Например, Gmail. Продукт с понятной историей и устоявшейся аудиторией, который хорошо выполняет свою функцию (адепты super human могут поспорить) для массового пользователя. В данном случае остается только улучшать глубинные сценарии, метрики на доли процентных пунктов, внедрять технологии.

Стратегия роста

Стратегия роста предполагает, что мы уже знаем, кто наши потенциальные клиенты, и нам важно увеличивать выручку и прибыль компании (обычно через увеличение продаж или расширение ассортимента продуктов и услуг).

Основной акцент делается на расширении рынка, увеличении его доли или введении новых продуктов и услуг для удовлетворения растущего спроса.

На данном этапе следует учитывать состояние рынка.

• Если рынок молодой и растущий, то некоторые компании обещают акционерам долгосрочный успех и заливают рост инвестиционными деньгами, оставаясь при этом убыточными. Например, так долгое время делал Uber в период своей агрессивной экспансии.
• Если рынок развитый, то важно детально проработать, что будет драйвером роста. Как правило они лежат в трех плоскостях: привлечение, удержание и монетизация.В введении мы привели пример Spotify, которые как раз использовали стратегию роста. Рассмотрим план реализации одного из пунктов стратегии Охвата (Ubiquity):‍

Spotify (рост Охвата)
‍Целью было сделать Spotify доступным для каждого на любом типе устройств. За последние четыре года компания  перешла от примерно 250 партнеров к более чем 2000 сегодня, с интеграциями, охватывающими все аспекты связанной с жизнью техники - от носимых устройств, таких как часы, до автомобилей и бытовой техники. Вездесущность доказала себя как значимый фактор привлечения новых пользователей на платформу: 28% всех новых регистраций приходится на этих партнеров, по сравнению с 14% в 2018 году.Spotify сфокусировал команды на увеличии охвата юзеров за счет адаптации сервиса к разным платформам и устройствам.

Это значило, что:
1. Продуктовым командам предстояло планировать разработку продукта под разные платформы, начиная с MOBILE, COMPUTER, TABLET, заканчивая игровыми приставками и аудиосистемами в автомобилях.
2. Маркетинговые команды работали над анализом, продвижением и привлечением клиентов на этих платформах.
3. Команде биллинга и финансов предстояло разобраться, как корректно взымать оплату с разных платформ, учитывая особенности фримиум-модели.
4. Технической команде предстояло сфокусироваться на масштабировании и оптимизации архитектуры сервиса для обеспечения бесперебойной работы на всех платформах.
5. ML-команде следовало продолжать держать в фокусе развитие рекомендательного движка.
6. Команде локализации – поддержать платформы на более чем 62 языках.

Стратегия масштабирования

Данный тип стратегии предполагает, что у вас уже есть отработанная бизнес-модель на каком-то рынке, и вы хотите успешно её масштабировать на другие.

В отличие от стратегии роста, которая предполагает увеличение выручки и прибыли компании в рамках выбранной бизнес-модели, стратегия масштабирования фокусируется на максимальной эффективности и масштабируемости бизнес-модели. То есть на поиске большего количества клиентов более интенсивным способом. Масштабирование необязательно может быть географическим.‍

Dodo Pizza
‍Думаем, все слышали про компанию Федора Овчинникова. Один из авторов гайда даже стал читателем блога Фёдора ещё на заре сети, когда только-только открылась первая пиццерия в Сыктывкаре. Сейчас Додо – это несколько брендов в 17 странах мира. Основная модель – франчайзинг.

Когда ребята поняли, что им следует идти на зарубежный рынок, то в каких-то странах им удалось применить стратегию масштабирования, а именно – взять и переложить бизнес-модель, адаптировав её под местное законодательство. В других странах, например в Китае, из-за жесткого, развитого и разнообразного рынка уличной еды они долго тестировали спрос и форматы, реализуя стратегию PMF.

Стратегия «пивот»

Стратегия «пивот» – это резкая смена существующей стратегии и бизнес-модели. Может пригодится, когда:

• Не подтвердился PMF
• Резко изменился рынок

За счет чего можно «пивотиться»:

• Изменить модель монетизации;
• Поменять рынок;
• Изменить значимую часть функционала продукта;
• Изменить позиционирование;
• Сфокусироваться на другом сегменте клиентов;
• Изменить платформу — перейти от приложений к SaaS.

Если мы говорим про стартапы, то пивоты – чуть ли не регулярная вещь, с которой компаниям приходится работать. Интереснее будет рассмотреть на примере большой корпорации.‍

Google Search и Bard
‍Большая корпорация за несколько месяцев меняет стратегию, потому что их конкуренты в лице Open AI и Microsoft произвели фурор и создали серьезную угрозу их модели – запуск LLM ChatGPT. Новая нейросеть успешно решала задачу не только поиска, но и расширяла формат взаимодействия с регулярными сценариями в целом.
Изначально стратегия компании Google относительно Google Search заключалась в “постепенном улучшении того, что уже существует”, однако ей пришлось серьезно мобилизоваться после успеха конкурентов из Open AI, “пивотнуться”, за пару месяцев создать и внедрить свою новую LLM Bard в уже существующий продукт. В причинах того, почему Google не пришла туда раньше, чем другие компании, мы разбираться не будем, однако очевидно, что это сильно поменяло стратегию компании в отношении своего поисковика.

Этапы проработки стратегии

Теперь мы шаг за шагом рассмотрим процесс проработки стратегии. Всего можно выделить 3 этапа:

• Анализ контекста;
• Формирование стратегии на основе анализа контекста;
• Разработка основных действий в рамках обозначенной стратегии.

Этапы разработки стратегии не особо зависят от типа и уровня компаний, однако может зависеть время ее разработки.

Этап 1. Анализ контекста

Перед тем как перейти к формированию стратегии, стоит разобраться, где сейчас находится продукт и что происходит вокруг него.

Этап анализа контекста позволяет

• оценить слабые и сильные стороны продукта;
• понять, как и с какой целевой аудиторией нужно выстраивать работу;
• а так же увидеть внешние факторы которые могут повлиять на успех.

Цель анализа контекста - посмотреть на все проблемы и возможности целиком и собрать подробную информационную базу, которая поможет ответить на вопросы:

• Что происходит внутри компании и где мы находимся относительно рынка?
• На чем нам стоит сфокусировать продукт и работу продуктовой команды? Какая наша основная проблема или возможность?
• За счет каких действий мы можем этого добиться?

Всего можно выделить 4 основных направления по которым нужно провести анализ и ответить на вопросы:

• компания
• продукт
• рынок
• конкуренты

Компания

Хорошая стартовая точка, чтобы понять, что у нашей компании получается хорошо и где необходимо дополнительное внимание. Анализ компании позволит синхронизировать общий вектор развития между компанией и продуктовой командой, а так же раньше определить возможности или проблемы, которые будут учтены при проработки стратегии.

Анализируя компанию, будет полезно ответить на вопросы:

• Какое видение у компании? Чего мы хотим достичь?
• Какая миссия у компании? За счет чего мы собираемся это сделать?
• Какие у нас сильные стороны и что получается лучше всего?
• На чем бизнес зарабатывает? Что является драйвером роста продуктов и бизнеса?
• Какие метрики бизнес отслеживает сейчас? Какие факторы оказывают наибольшее положительное и отрицательное влияние на бизнес и клиентов?
• Какие у компании есть точки роста? Чему нам нужно научиться и какие у нас ограничения?
• На что бизнес тратит (в рамках нашего digital-продукта)?
  а) команда разработки;
  b) команда поддержки и обслуживания клиентов;
  c) оборудование и ПО;
  d) маркетинг и продвижение.

Чтобы лучше понять контекст и устройство компании можно пообщаться с:

• вашим руководителем;
• службой поддержки;
• финансовым отделом;
• отделом продаж и отделом маркетинга.‍

Например: если фин. отдел и служба поддержки зафиксировали высокую нагрузку и затраты на колл-центр, то при проработке стратегии продуктовая команда может заложить работы по снижению издержек на обслуживание клиентов.

‍Например: на этом этапе так же можно понять ресурсы и возможности компании. Может оказаться что из-за медленной скорости изменений будет невозможно вывести новый продукт на рынок в краткие сроки. Для продуктовой команды и C-level это может послужить сигналом для изменений во внутренних процессах компании.

Продукт

Важно помнить, что продукт никогда не существует сам по себе. Всегда будут зависимости, которые могут повлиять на наши результаты. Чем точнее мы поймем контекст продукта, тем точнее будут наши решения.

При анализе продукта важно понять:

• На каком этапе развития находится продукт?
• На достижение каких целей бизнеса продукт влияет?
• На сколько актуален технологический стек нашего проекта? Помогает ли он достижению наших целей или все же стоит пересмотреть?
• Каким принципам должен соответствовать наш продукт? Какие действия определенно могут оттолкнуть пользователей?
• Как развитие нашего продукта влияет на внутренние продукты и процессы компании? Какие есть зависимости и возможности для роста?
• Как измеряется успешность и польза продукта для пользователей и бизнеса? На какие ключевые метрики нужно ориентироваться?
• На сколько актуально наше дерево метрик? Требует ли структура переосмысления/обновления?
• Какое ценностное предложение у нашего продукта и в чем наше конкурентное преимущество?
• Какие есть сильные стороны нашего продукта? За что его ценят пользователи больше всего? Это могут быть характеристики самого продукта, технология, доступность или каналы дистрибуции. Отвечая на этот вопрос, важно не просто выписать список преимуществ, но и объяснить себе почему это можно считать сильной стороной.
• Какие low hanging fruits решения можно найти и реализовать уже в ближайшее время?
• Какие есть точки роста продукта? С какими проблемами чаще всего встречаются пользователи и бизнес? Каких ресурсов не хватает?
• Есть ли возможность для вертикальной или горизонтальной интеграции? Какие еще потребности пользователя можно закрыть нашим продуктом или продуктами компании?
• Какая выбрана модель монетизации - как нам платят пользователи? Какая выбрана модель прайсинга - сколько и почему столько платят пользователи?
• Есть ли юридические особенности рынка, которые нужно учесть при разработке? Какие требования к безопасности важно соблюдать в продукте?

В рамках анализа продукта можно так же:

• провести глубинные интервью с пользователями и просмотреть их отзывы;
• получить инсайты от службы поддержки;
• проверить показатели существующих метрик;
• пообщаться с командой разработки;
• пообщаться с отделом маркетинга или продаж;
• пообщаться с другими продуктовыми командами на которые влияет продукт.‍

Например: допустим, после общения с командой разработки выяснилось, что высокая нагрузка на колл-центр произошла из-за роста пользователей и ограничений инфраструктуры. Значит, продуктовой команде нужно будет заложить работы по изменению архитектуры инфраструктуры, выбору другого стека технологий для фронтенда и бэкенда. Таким образом, удастся добиться увеличения пропускной способности сервиса.

Так же, если заранее не уделить внимание стеку технологий, то есть риск неправильно рассчитать свои силы. Как пример, в момент реализации может оказаться, что текущие решение не позволяет интегрировать новый модуль и, чтобы это сделать, нужно полностью переписать часть продукта, но свободных сотрудников с нужным набором навыков нет.

Пользователи и рынок

Основной и, пожалуй, самой сложной работой продуктовой команды является снижение неопределенности в понимании клиентов, для которых мы создаем продукт.

Имеет смысл ответить на вопросы:

• Как можно “разделить” рынок и какие сегменты пользователей целевые для продукта?
• Как пользователи воспринимают бизнес сегодня? Как продукт должен влиять на это восприятие?
• Какие у пользователей потребности? Есть ли что-то еще что мы можем закрыть нашим продуктом?
• Какие есть тренды на рынке и как меняется спрос в динамике?

Для получения этого знания, можно привлекать экспертов рынка, на котором находится продукт, а можно и самим запускать исследования.

Чтобы сформировать картину о пользователях и рынке можно:

• воспользоваться отчетами экспертов в определенной индустрии;
• провести качественные и количественные исследования;
• сегментировать существующих пользователей продукта и людей, которые еще не являются нашими клиентами.

Сегментация - это один из инструментов, который позволяет погрузиться в контекст клиента более гранулярно и посмотреть на него с разных сторон. При ее проведении можно сформировать свой собственный подход к персонализации; понять что подходит для каждой группы клиентов, а что нет; на какие привычки пользователей стоит обращать внимание. Она может учитывать увлечения человека, его стиль жизни, ценности и др.

Стоит отметить, что сегментация - очень ресурсоемкий способ изучения клиента, и в первую очередь это инструмент для решения определенной проблемы. Если в команде не стоит задачи изучить пользователей на более детальном уровне, то вполне можно обойтись качественными и количественными исследованиями, и информацией от экспертов.

Для сегментации пользователей можно использовать следующие методы:

• ‍RFM - анализ - сегментация по давности, количеству и сумме покупок;‍
• ABCDX - сегментация, которая показывает каким клиентам нужен именно ваш продукт;‍
• сегментация по LTV - сегментация по потенциальной прибыли которую принесет клиент за все время работы с ним;‍
• когортный анализ - сегментация по пользователям совершившим одинаковое действие в одно время;‍
• JTBD - как инструмент для сегментации по пользователям которые используют продукт для решения определенной задачи;‍
• CJM - как инструмент для сегментации по пользователям которые находятся на определенных этапах клиентского пути.

Методы так же можно комбинировать между собой. Так как потребности бизнеса и продуктов разные, одного инструмента может быть не достаточно.‍

Например: проведя сегментацию клиентов сервиса по покупке билетов, мы нашли:

• А - сегмент пользователей которые каждые выходные ездят из Москвы в Санкт-Петербург и обратно. Такие пользователи регулярно покупают на большие чеки, пользуются нашими смежными сервисами, и они очень требовательны.
  Для нас, как продуктовой команды, это будет хорошим сигналом к тому, что с этим сегментом нужно выстраивать долгосрочные отношения, предлагая им все больше услуг и закрывая больше потребностей.
• Б - сегмент пользователей, которые пользуются сервисом 2 раза в год и только после маркетинговой рассылки с предложением большой скидки. Пользователям не важно через какой сервис покупать билет, они часто меняют условия бронирования и нагружают наш сервис поддержки так как билеты покупают заранее.
  Для нас это будет признаком того, что сегмент не лоялен к продукту. Как продуктовая команда мы можем:
  - сфокусироваться только на А сегменте из-за нехватки ресурсов;
  - запустить параллельное исследование, чтобы понять как сделать сегмент Б лояльным.

Конкуренты

Анализ конкурентов –  одно из важнейших направлений для анализа контекста при подготовке стратегии. Если в анализе пользователей мы больше фокусировались на пользователях и спросе на продукт, то на этом этапе мы анализируем компании-конкуренты и оцениваем их эффективность.

Этот шаг помогает дополнительно:

• оценить рынок на котором находится компания и продукт; определить тренды самой индустрии и предпочтения пользователей;
• определить свои конкурентные преимущества и точки роста;
• проанализировать действия конкурентов, чтобы учитывать их в стратегии. Например, понять какую стратегию выхода на рынок использовала X компания.

Основные вопросы на которые стоит ответить:

• Кто наши прямые конкуренты?
• Какие есть преимущества у прямых конкурентов? Каких ресурсов нам может не хватить для достижения целей?
• Кто наши косвенные конкуренты? Какие есть возможности для развития на пересечении наших продуктов или бизнес-моделей?
• Какая у конкурентов целевая аудитория и стратегия? Почему пользователи их выбирают?
• Что нас отличает от конкурентов?
• Какие продукты развивают конкуренты?
• Какие модели монетизации и ценообразования используют конкуренты?

‍Для анализа можно использовать:

• Google и новостные сводки от интересующих нас компаний;
• тестирование продуктов и сервиса конкурентов;
• социальные сети компаний;
• инструменты анализа трафика, такие как SimilarWeb или его аналоги;
• публичные отчеты компаний;
• анализ маркетинговой активности компаний.‍

Как пример хорошей отстройки от конкурентов можно снова рассмотреть историю Spotify.
‍
‍В своей нише компания была одной из первых, кто стал работать на рынке потоковой передачи музыки. Это дало ей возможность нарастить большую базу пользователей на “рынке голубого океана” и выстроить прочную основу для дальнейшего роста и привлечения новых пользователей.

В рамках стратегии развития компания так же стала выстраивать партнерские отношения с музыкальными лейблами и артистами. Это позволило ей получать эксклюзивные права на определенные песни и альбомы, что сильно выделяло ее среди конкурентов в музыкальной индустрии.
Source: Smartprix

Результаты‍

На выходе у нас должен получиться артефакт с ответами на вопросы по блокам:

• Компания, ее миссия и стратегия
• Цели бизнеса
• Сегмент пользователей
• Потребности пользователей
• Продукт и его текущее позиционирование
• Результаты анализа рынка
• Риски и ограничения

Так как каждая компания применяет разные наборы инструментов для работы, то где и в каком виде должны храниться эти артефакты каждая продуктовая команда решает индивидуально.

Хорошим тоном будет держать держать результаты в 2 вариантах:

• вариант для продуктовой команды с подробным анализом;
• вариант для C-level - краткое саммари с тем что удалось накопать по каждому блоку.  Он будет полезен для обсуждения на встречах, быстрого принятия решений и общей прозрачности.‍

‍
На этом этапе чаще встречаются проблемы:

1. Проблемы с коммуникацией
‍В компании работает много людей, кто может помочь с ответами на вопросы. Не стоит рассчитывать на то, что получится провести весь анализ в одиночку. Можно и нужно пользоваться коммуникаций с другими людьми и отделами, главное приходить с конкретным запросом и понимаем какого пазла не хватает для полноты картины.

В компании не просто так работают много людей и к ним можно прийти, провести брейншторм, поработать вместе со стратегией. Необязательно писать док вместе, можно просто показать свои наработки и попросить докинуть еще идей.

2. Непонимание технологии и технической стороны продукта
Как правило, эта часть анализа всегда остается незаметной и несет большие риски. Продукт – это не только про функционал, UX/UI и ценность для пользователя.

Важно так же понимать технические возможности продукта так как выбор стека технологий может влиять на срок разработки, скорость изменений, масштабируемость, пользовательский опыт и др. Все эти нюансы свободно можно обсудить с командой разработки, поставив конкретные требования к продукту.

Все стратегические планы разбились о техническую реализацию.И мы поняли, что она нас очень сильно тормозит, а мы не обращали на нее внимание: не доходили руки исправлять костыли и так далее.Вот и в итоге пришли к тому, что мы не можем так масштабироваться из-за технических ограничений.

3. Отсутствие учета экономики продукта и бизнес-модели
Одна из зон ответственности продакт менеджера - это максимизация прибыли продукта. Многие опрошенные нами руководители отмечали важность расчета экономики продукта.

Когда я работала в стартапах, самая огромная ошибка в стратегии – забыть про финансы. Когда не думаешь о деньгах, делаешь много ошибок. Стратегия должна быть завязана на деньги.

Сравнение вариантов экономической выгоды помогло наглядно доказать, куда надо идти. Когда я все разобрал и показал из чего строится наша выручка: как было раньше и вот мы сделали эксперимент и увеличили выручку Х10. И какие варианты развития и повышения выручки у нас есть. Я это сделал очень прозрачно, чтобы никаких вопросов не было, почему мы сейчас год будем этим заниматься.

4. Непонимание, как вообще подойти к написанию стратегии и какой фреймворк использовать (”проблема чистого листа”)
Тут скорее нет правильного фреймворка и волшебной таблетки. Главный совет – начать прорабатывать стратегию шаг за шагом. Можно обратиться к накопленным материалам по стратегии других продуктов в компании или, если их нет, посоветоваться с коллегами, согласовать структуру подхода с руководителем.

Я всегда говорю, что пока у тебя опыта не очень много, ты берешь фреймворк и делаешь по фреймворку. Дальше ты разбираешься и подделываешь его под себя. А потом тебе не нужны никакие фреймворки, ты можешь даже не знать, как это все называется.

Сначала использовали какой-то фреймворк, который не сработал (получилась разрозненная история). Когда я выбросил фреймворк и стал делать по-своему, тогда все заработало.

Этап 2. Формирование стратегии по результатам анализа контекста

На этапе анализа контекста мы исследовали внутренние и внешние факторы – свою компанию, свой продукт и их положение на рынке; изучили конъюктуру рынка, бизнес и геополитические риски; тренды; конкурентов.

Этап формирования стратегии предполагает детальный взгляд на ключевые сегменты рынка, учет видения компании. А также его декомпозиция на направления и определение целей, на стратегический цикл продукта.

Суть этапа формирования стратегии — определить цели и приоритеты развития продукта с учетом анализа контекста и возможных рисков.‍

‍
Будет полезно ответить на вопросы:‍

1. Исходя из результатов формирования видения – чего мы хотим достичь? К Х году хотим быть первыми / вторыми в Y и работать / иметь Z.

2. Почему у нас не получится или какие имеются риски?

Максим Михалёв, бизнес-консультант, со-фаундер ICDT.Global и ведущий программы “Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией”:
”Мы поняли, что нам следует поменяться. Теперь определяем, почему мы поменяться не сможем. Кстати, инвесторы часто спрашивают стартаперов, почему у них может не получиться. Это важнее чем то, почему всё будет хорошо”.

На этом шаге важно исследовать все факторы, которые могут не позволить воплотить видение в полной мере. Это может быть

• объем рынка;
• бизнес-модель;
• модель монетизации;
• структура команды;
• скорость принятия решений;
• ограничения в найме;
• стоимость привлечения платящего клиента.

3. Каким должен быть продукт для реализации видения:

• Уникальное предложение и преимущество
  - Чем наш продукт для этих сегментов рынка и пользователей будет отличаться от конкурентов?
  - Какие преимущества он предлагает своим сегментам?
  - Где у нас уникальное предложение, которое привлечет и удержит пользователей?
• ‍Позиционирование
  - Как мы хотим, чтобы наш продукт воспринимался на рынке?
  - Какие особенности продукта и ценностные принципы мы хотим выделить для каждого из сегментов?
  - Какую роль для каждого из сегментов продукт будет играть в сравнении с конкурентами?‍
• Какими должны быть организационная структура и процессы для реализации видения
  - Структура команд
  - Количество команд
  - Когда примерно и какой объем орг. трансформаций нам предстоит пройти
  - Любой другой параметр, который по вашему мнению важно учесть‍
• Маркетинговая стратегия
  - Каким образом мы будем продвигать продукт на рынке и среди целевых сегментов?
  - Какие каналы маркетинга мы будем использовать?
  - Как мы будем коммуницировать с нашими сегментами и растить знание о продукте?
• ‍Цели и метрики успеха
  - Каких целей мы хотим достичь для реализации видения?
  - Какие метрики позволят нам понять, достигаем ли мы поставленных целей?
  - Какие метрики мы будем использовать для оценки эффективности реализации стратегии?

4. Что будет с финансами:
Важно помнить, что если вы развиваете коммерческий продукт, то его экономика должна сходиться в прогнозируемом интервале времени. Сходиться = быть в профиците, чтобы продолжать работать в этой бизнес-модели с выбранной моделью монетизации и прайсинга относительно рынка. Для расчета можно использовать как классический P&L, так и юнит-экономику. Во втором случае для расчетов важно определить, что есть юнит – клиент, единица продукта.

• Бизнес
  - Как изменятся переменные и постоянные расходы в бизнесе? Способна ли будет компания генерировать прибыль?
  - Какая у нас будет выручка и из чего она складывается?
• ‍Продукт
  - Какую модель монетизации и прайсинга мы будем использовать?
  - Мы зарабатываем на одной единице товара/пользователе?
  - Сходится ли юнит-экономика?
  - Когда мы окупим вложенные инвестиции?
  - Какие метрики мы будем использовать для отслеживания и оптимизации долгосрочного финансового успеха продукта?
  - Какие метрики необходимо растить для увеличения прибыли?
• ‍Инструменты
  - Какие инструменты выбрать при работе с финансами?
  - Как мы оценим эффективность изменений и как презентуем их инвесторам?‍

‍
Как подготовить артефакт и что использовать:

• Формирование стратегии обычно делается senior-продактами/ лидами / хедами продуктовой, маркетинговой, бизнесовой, дизайн и технической команд.
• Если есть ресурс, то можно нанять агенство для дополнительных исследований в целевых сегментах.
• Важно: собирайте промежуточную обратную связь от команды, руководителей, топ-менеджеров. Это поможет управлять ожиданиями, вовлечет их в процесс и поможет на защите стратегии, так как для них это не будет черным ящиком, а документом, который все, так или иначе, видели и принимали участие в его создании.
• Как правило для стратегических сессий приглашают опытного фасилитатора, который может помочь команде поработать на одним или несколькими блоками выше. Стратегические сессии полезны для синхронизации команды при создании общего видения и миссии.‍

‍
Что должно получиться на выходе?

Документ, который покрывает каждой блок выше. Желательно подготовить executive summary, если вдруг у читающего его человека не будет достаточно времени. В таком случае он сможет посмотреть только интересующую его часть без потери общего контекста.‍

‍
На этом этапе чаще встречаются проблемы с:

• ‍Вовлечением команды, смежных отделов и топ-менеджеров
  ‍Это может привести либо к медленной имплементации, либо к нескольким итерациям защиты. Берегите время себя и коллег – собирайте обратную связь в процессе и регулярно.‍
• Учетом системных ограничений и рисков
  ‍Рынок, организационная структура, геополитика и прочие факторы, которые изначально не позволяют реализовать видение.‍
• Учетом финансов в стратегии
  ‍Провести расчеты P&L и юнит-экономики с учетом выбранного направления стратегии‍
• Оптимизмом при выборе стратегии

Когда стратегия делается маленьким количеством людей, получается слишком оптимистичной: здесь конкурентов нет, здесь конверсия 5%, здесь такие результаты, тут мы всех победим. Такого в реальности не бывает.

• Стратегия не связана с основной стратегией бизнеса

Всегда нужно уметь быть термометром и ощущать, что происходит в верхних кругах и чтобы твоя стратегия не шла в перекос с общей к бизнесу.

Если твоя стратегия метчится с общими бизнесовыми приоритетами, то ее быстро подхватывают стейкхолдеры. Если стратегия идет в разрез или не в высоком приоритете у бизнеса, то такие стратегии лучше не носить.

Глобально у нас в компании есть проблемы по работе с метриками, так как в KPI команд закладывается NSM (например, стоит NPS как NSM для всех команд, и получается ситуация, когда на нее могут влиять не все команды, а KPI одинаковый для всех и это плохо). Стратегические планы, цели и задачи бывает возле этого очень сложно строить.

• Постановкой цели

Когда работаешь над стратегией, нужно думать о том, что можно сделать здесь и сейчас, а не пытаться решить глобальную цель, то есть не стоит ставить цель "хочу полететь на Марс через год", а лучше поставить "хочу построить двигатель, чтобы построить ракету, которая позволит полететь на Марс". Не нужно гнаться за нереалистичными целями, потому что это сильно аффектит на команду, и команде будет очень больно, когда она ее не достигнет.

• Выбором правильного направления
  Хочется подробнее раскрыть этот пункт, поскольку для многих продактов выбор и определение правильного направления развития продукта является вопросом со звездочкой. Однако правильного выбора и однозначно верного решения нет, и это обусловлено несколькими факторами:
  1. рынок и требования потребителей постоянно меняются;
  2. у каждой компании и продукта есть свои уникальные особенности и контекст, который должен быть учтен в стратегии, но также подвержен изменениям;
  3. множество внешних и внутренних факторов могут повлиять на успешность выбранного направления.

Стратегия – это всегда сложно в том плане, что сложно перестраивать ее, когда коньюктура рынка очень сильно меняется. Именно выбрать правильное направления. Это всегда такой тревожный момент, даже опираясь на анализ контекста, анализ рынка и какую-либо аналитику. Не всегда бывает просто определить, в какую сторону идти.

Важно помнить, что стратегия продукта должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменяющимся условиям. Вы всегда можете скорректировать стратегию по мере необходимости.

Этап 3. Планирование имплементации стратегии и основных действий

Этот этап позволяет перевести стратегические цели и идеи в конкретные, выполнимые действия. Без тщательного планирования стратегия продукта может остаться лишь теоретическим упражнением, не приносящим реальной пользы продукту и компании. Этап планирования помогает определить приоритеты, оптимальное распределение ресурсов, а также позволяет привлечь всех членов команды к общей работе над продуктом.

На какие основные вопросы нужно ответить?

• Какие действия нужно предпринять для достижения стратегических целей?
• Какой порядок выполнения этих действий будет наиболее эффективным?
• Какие ресурсы (время, люди, финансы и т.д.) понадобятся для каждого из действий?
• Какие возможные препятствия и риски могут возникнуть в процессе реализации этих действий?
• Как часто мы будем сверяться с роадмапом для проверки актуальности и отслеживания возможных изменений?

Как проводить имплементацию, что можно использовать чтобы себе помочь?

• Расставить приоритеты на реализацию продукта
  На этапе планирования необходимо определить приоритеты действий для реализации продукта. Составление приоритетов помогает команде сфокусироваться на ключевых действиях, которые дадут наибольший эффект, при этом нужно учесть следующие параметры:
  а) Важность для стратегии. Действия, которые оказывают непосредственное влияние на достижение стратегических целей, должны быть приоритетными.
  б) Уровень сложности. При планировании уровня сложности, необходимо учесть не только технические сложности, но и организационные, временные и ресурсные ограничения. Действия, которые могут быть выполнены быстро и при низких затратах, обычно имеют приоритет.
  в) Взаимосвязь задач. Если одно действие зависит от результатов другого, то его нужно планировать после завершения зависимого действия.
  
  Какие инструменты и методы могут помочь расставить приоритеты (мы привели самые часто используемые):
  • RICE (Reach — охват, Impact — влияние, Confidence — достоверность, Effort — усилия)
  • ICE (Impact — влияние, Confidence — уверенность, Ease — легкость реализации)
  • MoSCoW
  • Value vs Effort («ценность против усилия»)
  • Модель Кано
• Составить роадмап и оценку ресурсов на имплементацию
  По окончании планирования имплементации, команда должна иметь ясный роадмап действий, включая сроки и ожидаемые цели и результаты каждого шага. Это – прозрачное понимание необходимых для реализации ресурсов, включая человеческие ресурсы, финансы, время и т.д. Также дорожная карта должна учитывать приоритеты на реализацию продукта.
  
  На что обратить внимание:
  а) Детализация шагов в роадмапе зависит от скорости разработки. Например, если разработка способна создать и внедрить новую фичу в рамках одного спринта, то шаги в родмапе могут идти спринтами. В зависимости от скорости вашей команды в качестве шага можно выбрать также месяц или квартал.
  б) При составлении роадмапа оценить трудозатраты на реализацию поможет лидер технической команды
  в) Важно учесть возможности вашего HR, так как скорость найма новых сотрудников, особенно при расширении, может влиять на скорость реализации вашего родмапа
  г) При планировании, важно учесть возможность изменения рыночной ситуации и внесения корректировок в процессе реализации.
  
  Какие инструменты и методы могут помочь?
  Выбор метода зависит от конкретной ситуации, культуры организации и особенностей продуктовой стратегии, тем не менее вот основные:

• ‍OKR (Objectives and Key Results)
  Это система управления, которая превращает ваши стратегические цели в конкретные, измеримые и достижимые результаты. OKR помогает установить четкий фокус, обеспечить согласованность между командами и отдельными сотрудниками, и в конечном итоге ускорить достижение ваших бизнес-целей.
• KPI (Key Performance Indicators)
  Могут быть использованы для отслеживания прогресса в достижении целей продуктовой стратегии. Например, KPI могут быть завязаны на ключевые метрики вашего продукта.
• SMART-цели
  Это метод постановки целей, который может быть полезен при формулировании конкретных целей в рамках продуктовой стратегии. Например, цель может быть конкретной (специфической), измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени.
• MBO (Management by Objectives)
  Этот подход позволяет вовлечь в процесс планирования различные уровни организации, что может быть полезно при внедрении продуктовой стратегии, поскольку это обычно требует взаимодействия и координации между различными отделами и командами.‍

Что должно получиться на выходе?

• Список приоритетов на реализацию
• Роадмап
• Оценка ресурсов на имплементацию
• План найма (если необходим)
• Методика оценки эффективности имплементации

На этом этапе чаще встречаются такие проблемы:

• ‍Нежелание включать всех членов команды в планирование, и тем более попытки работать над этим в одиночку.
  ‍Для успешного внедрения стратегии все члены команды должны быть вовлечены в процесс и понимать свою роль в достижении стратегических целей.

В большинстве случаев стратегия выглядит следующим образом. Есть человек который разработал стратегию, есть цепочка и есть люди которые стратегию воплощают. И вот если а) люди которые воплощают стратегию, они её не понимают; или б) не принимают; то она не сработает. Если у тебя, конечно, не Макдональдс, внутри которого построена система бизнес-процессов, в которой не дается человеку сделать ошибку. А так – никто не Макдональдс, кроме Макдональдс в этом мире, так что очень часто это всё не работает. Поэтому на уровне воплощения две проблемы — это непонимание или неприятие стратегии исполнителями.

• ‍Создание методов оценки эффективности и корректировки роадмапа и стратегии.
  ‍Уже в процессе внедрения стратегии, необходимо оценивать ее эффективность, настроить систематичный трекинг результатов и вносить коррективы при необходимости.

Очень часто стратегии разного горизонта бывают: кто-то полугодовой, кто-то на конкретную компанию, как проект, формирует стратегию. А для кого-то стратегия–  пятилетние видение того в какую сторону идти. В любом случае, очень часто не делается простой вещи — не подводится результат. Да, у нас есть стратегия, а потом новая стратегия нового года. Смотрите как классно мы что-то сделали. Но не в режиме “смотрите была стратегия, и сейчас мы сделали выводы как делали в прошлый раз”. Не из результатов как таковых, а именно из планирования стратегии. Если не происходит этой адаптации процесса формирования стратегии –  постоянно одни и те же грабли, а иногда хуже  – спираль молчания начинает раскручиваться и воплощаться в жизнь очень неприятным образом в смысле стратегии. Когда стратегия начинает абсолютно отрываться от реальности.

• Недоступность стратегии для всех членов команды.

Кажется, что часто стратегия не спускается до команды и они не понимают, что стратегия есть. Оказывается, что она есть только где-то в кулуарах или в голове у директора, и при любых вопросах понимаешь, что у стратегии нет формы и это нельзя использовать в работе.

#subscribe

Защита стратегии

Хочется отдельно выделить важный этап в работе над стратегией — защиту.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами является критически важным при разработке стратегии продукта. Это позволяет учесть различные потребности и мнения, обеспечить поддержку и вовлеченность всех заинтересованных сторон, а также снизить риск ошибок и неудачных решений.

Часть наших респондентов отмечала процесс защиты и согласований одним из трудных и энергозатратных этапов в разработке стратегии. В крупных корпорациях и больших компаниях процесс защиты может занимать от месяца до бесконечности.

Заключается он в итеративном подходе к согласованию стратегии со всеми заинтересованными лицами, а также корректировке стратегии по комментариям стейкхолдеров.

Поэтому мы решили сформировать для вас небольшие golden rules в данном этапе.

Как подготовиться и защитить стратегию?

• Еще до формирования стратегии идентифицируйте заинтересованные стороны: определите группы людей и отделы компании, которые могут быть заинтересованы в продукте или будут влиять на его разработку и внедрение. Проведите анализ их потребностей, ожиданий и влияния на проект.
• Проведите встречи, консультации, интервью или опросы с представителями заинтересованных сторон, чтобы получить их обратную связь, идеи, предложения и рекомендации. Обеспечьте открытую коммуникацию и возможность активного участия в процессе разработки стратегии продукта.
• Разрабатывайте стратегию и план действий, который учитывает интересы и потребности всех сторон.
• Подготовьте презентацию или документ, который объяснит стратегию, ее цели, действия и план имплементации.
• Убедитесь, что вы можете четко и убедительно представить стратегию и ответить на вопросы и возражения.
• Чем чаще вы ходили к стейкхолдерам во время предыдущих этапов создания стратегии, тем быстрее вы её защитите, потому что они уже будут знать, что от вас ожидать, они будут вас поддерживать.

Какие инструменты и методы могут помочь?

• Карта стейхолдеров: анализ интересов стейкхолдеров и степень влияния на ваш продукт
• Коммуникационный план со стейкхолдерами

Советы к подготовке и защите

• ‍Показывайте промежуточные результаты стратегии стейкхолдерам
  Промежуточные результаты и итерации согласования играют важную роль, так как они позволяют вовремя выявлять и исправлять проблемы, а также поддерживать прозрачность и взаимопонимание между стейкхолдерами.
  ‍
  Увеличивайте количество итераций и не пытайтесь с первого раза сделать идеальный документ.

Дважды мою стратегию не приняли и дважды это было связано с тем, что я не договорилась со стейкхолдерами и кто-то был недостаточно погружен в тему.

Еще был кейс, когда мы взялись за реализацию очень огромной стратегии, которая на тот момент была очень амбициозной и довольно быстро реализуемой в головах нашей командой. Мы привлекли много экспертов снаружи, сделали невероятную бизнес-модель и когда пришли на защиту — топ-менеджмент оказался просто не готов.

Прозрачность и вовлечение стейкхолдеров могут помочь управлять их ожиданиями, повышать их уровень доверия, что даст поддержку вашей стратегии с их стороны.

• Учитесь презентовать стратегию

Мой первый челлендж был научиться коммуницировать человеку на уровень выше тебя на уровне юнит-лидов. Дальше у меня был челлендж научиться коммуницировать на уровень кластер-лидов, чтобы они меня понимали. Это монстр посложнее. А теперь нужно сделать так, чтобы СPО и СТО поняли. Это пока самый сложный монстр, которого я прошла. Но тем не менее я заметила, что на любой уровень ниже, мне супер легко что-то объяснить,Я приходила к человеку нужного уровня, показывала свою стратегию и спрашивала: “Расскажи мне, что ты понял”. Он тебе говорит, и ты слушаешь, что он уловил из твоей стратегии. И ты, как правило, понимаешь, что он уловил не то, что бы тебе хотелось, чтобы он уловил. Первый раз мой фидбек был: "Ну, Ань, без бутылки не разберешься".  Это как юзабилити-исследование, когда ты показываешь пользователю интерфейс.

Наладить процесс синхронизации по материалам с командой, что происходит и зачем нам эта информация. Если информация сходу не понятна, то определить, что вы хотите  сказать и зачем оно нужно. По каждой информации нужно сделать вывод. Может быть даже сначала надо писать вывод, а потом давать информацию. Задавать вопрос "чтобы что.

Выводы

Написать стратегию не просто, но по ответам наших респондентов, это то, что драйвит и заставляет найти смысл:

Это, наверное, лучшее, что я сделал в компании.
Стратегия нам честно позволила ответить на вопросы, как нам себя позиционировать и рассказывать о себе наружу. И позволила запустить дополнительные внутренние эксперименты за 0 денег для нас. Позволила запилить продукт внутренний за 0 рублей, потому что мы понимали как это сделать.

Мне сейчас это дается сложно, но при этом мне хочется это делать. В моменте мне может не нравится, но если посмотреть на более долгой дистанции, я думаю, что это прокачивает умение находить новые штуки. Например текущий мой стрим я придумала из ничего. И когда у тебя есть достаточно времени на то, чтобы думать про такие вещи, у тебя круто прокачивается навык поиска новых возможностей, а не просто делать спущенные сверху.

Советы от продактов

В гайде мы дали немало советов по каждому этапу производства стратегии, однако, есть важные мысли от ребят, которые участвовали в нашем исследовании, которые мы просто не можем не передать.

• Если кажется, что стратегия нужна - надо взять и сделать.
• Не бойтесь задавать вопросы стейкхолдерам и бизнесу.
• Как можно быстрее напишите первый черновик, покажите его и получите фидбек.
• Нарабатывайте насмотренность, решайте кейсы.

В завершение, ловите краткий чек-лист, который, мы надеемся, поможет преодолеть “проблему чистого листа” и даст понимание, с чего начать и как идти шаг за шагом в проработке стратегии.

Чек-лист для написания стратегии

• Проанализируйте контекст в котором находится ваш продукт (можно выделить 4 направления для анализа - компания, продукт, рынок, конкуренты).
• Сформируйте видение и стратегический цикл для продукта (исходя из нашего исследования средний цикл — 1 год, но все, конечно же, индивидуально).
• Определите цели для продукта (могут помочь SMART, PACT и другие похожие фрэймоворки).
• Четко зафиксируйте риски (это может быть объем рынка, структура команды, ограничения в найме, стоимость привлечения платящего клиента и т.п.).
• Четко определите каким должен быть продукт, чтобы реализовать видение (уникальное предложение и преимущество, позиционирование, команда, маркетинговая стратегия, цели и метрики успеха, экономика и т.п.).
• Расставьте приоритеты на реализацию продукта (могут помочь RICE, ICE и другие похожие фрэймворки).
• Составьте роадмап (могут помочь OKR, KPI и другие похожие фрэймворки).
• Оцените ресурсы команды.
• Подготовьте документ/презентацию для стэйкхолеров и команды, к которой можно обращаться и ссылаться во время принятия решений в процессе вашей работы.

P.S. Важно помнить, что все шаги из чек-листа — не индивидуальная работа продакта, а результат совместной работы всех заинтересованных сторон в продукте. Разговаривайте со стейкхолдерами и командой на каждом этапе.

#chatbot

Что еще почитать?

• Richard Rumelt, ‘Good Strategy, Bad Strategy’
• Sun-Tzu, ‘The Art of War’
• Eliyahu M. Goldratt, ’Theory of Constraints’
• Eliyahu M. Goldratt, ‘The Goal: A Process of Ongoing Improvement’
• Eric Ries, ‘The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses’
• W. Chan Kim, Renée Mauborgne, ‘Blue Ocean Strategy’
• David B. Yoffie, Michael A. Cusumano, ‘Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs’
• The Growth Handbook, brought to you by Intercom

Кто работал над гайдом:

Гайд написали мы, выпускники потока интенсива для продактов WNBL: Влад Алексеев, Николай Булова, Антон Размахнин, Роман Беднарский, Анастасия Бритвина, Мария Кирпичникова .

Благодарим за участие наших респондентов и экспертов:

• Дмитрий Безуглый, ментор и консультант, автор канала Product Advices и фаундер агенства “Системный подход”
• Максим Михалёв, бизнес-консультант, co-founder ICDT.Global и ведущий программы “Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией” в Сколково
• Ирина Волкова, автор Trends Storm
• Иван Никитин, стратегический директор в компании Belkacar
• Нино Сванидзе, консультант, ex. Head of Product Karpov.Courses, Practicum by Yandex
• Марина Третьякова - Avito, Strategy manager
• Вера Иванова, Senior Project Tracker, pmf.tech
• Екатерина Петракова, Karuna, Product Lead
• Аня Подображных, Senior Product Manager и автор канала Будни продакта
• Алексей Колесников, Senior Product Manager в Мегафон
• Оксана Бакланова, Area Product Owner в Райффайзен Банк
• и других участников нашего исследования ❤️